O criză de credință?
În Franța, 8 din 10 companii l-au implementat (Nota CAS * 2011)
85% dintre manageri consideră această întâlnire utilă pentru impactul acesteia asupra angajaților . (Journal du Management sondaj **)
iar angajații sunt exigenți, angajați să se asigure că contribuția și talentele lor sunt recunoscute în mod corespunzător.
Apoi s-ar putea crede în unanimitate în ceea ce privește beneficiile acestui instrument care permite conducerii generale să obiectiveze performanța companiei și să stabilească obiective, HRD să ia decizii privind politica și remunerația HR și managerii să participe la dezvoltarea abilităților echipele sale.
Cu toate acestea, realitatea pare amestecată . Pentru o parte, cu siguranță minimă a companiilor, interviul anual nu ar fi perceput ca o legătură între echipe. Mai rău, ar avea chiar, în anumite contexte, efectul opus generând un mare sentiment de neîncredere.
Sondajele, odată traversate, sunt surprinzătoare. Într-adevăr, ce să înțelegem când citim asta:
- - 46% dintre angajați consideră, după un interviu de evaluare, că valoarea contribuției lor la muncă nu este recunoscută (nota de analiză CAS 2011 *).
- - 30% din interviurile de evaluare conduc la o scădere semnificativă a performanței angajaților (Studiu al prof. Kugler și Denisi *)
- - cu toate acestea, 91% dintre manageri cred, în timpul interviurilor, că încurajează și dau semne de recunoaștere (sondaj IAE Lyon 2010 *)
Realitatea descurajantă pentru manageri, care, în ciuda lor, întruchipează toate așteptările și speranțele angajaților în momentul interviului. Ei o știu bine, deoarece 58% se tem să se demotiveze prin abordarea punctelor negative și 36% se luptă pentru a crea un climat de încredere (sondaj Journal du Management).
Tratarea scepticismului: provocarea managerului de interviu
În aceste companii în care, încetul cu încetul, toată lumea își pierde încrederea în beneficiile unui interviu de evaluare constructivă, managerii sunt tentați să considere acest exercițiu drept „un instrument de resurse umane pure”, deoarece consideră că nu au loc de manevră. Ceea ce rămâne adevărat în anumite puncte, cum ar fi de exemplu …
- punerea în discuție a principiului evaluării de către oamenii de știință - psihiatri și sociologi, inclusiv faimosul Christophe Dejours. Pentru ei, evaluarea este o sursă de dificultăți teoretice și tehnice care nu au fost rezolvate. De fapt, este o sursă de suferință. Propuneri susținute de CAS *: „însuși principiul evaluării performanței individuale ar promova un climat de concurență între angajați, […] care ar putea ajunge până la afectarea echilibrului lor mental. […] Mai ales atunci când este folosit pentru a nota și clasifica angajații, cu funcții și condiții de muncă similare, poziționându-i pe o scară de performanță ".
- utilizarea unor suporturi de întreținere uneori complexe , voluminoasă până la punctul de a fi susținută de instrucțiuni de utilizare, care necesită pregătire consumatoare de timp și ceașca temută (doar 61% dintre manageri petrec mai mult de 30 de minute acolo (Journal du Management).
- revizuirea criteriilor cantitative impuse , mulți, care sunt rareori unanimi pe motiv că nu măsoară întotdeauna realitatea unei vieți de zi cu zi mai subtilă decât o ecuație matematică.
- ambiguitate uneori în jurul unor criterii comportamentale discutabile până la punctul de a fi condus grupurile mari să fie trimise în judecată de către reprezentanții lor CHST sau sindicali. De exemplu: „arată dorință și pasiune pentru obținerea de rezultate, arată căldură și empatie în relații, acționează cu curaj”. CAS * denunță aceste derive în care granița dintre comportament și personalitate este prea subțire și, de fapt, face ca criteriul să nu fie adecvat, pe lângă faptul că este periculos pentru sănătatea mintală.
- lipsa transparenței cu privire la utilizarea și funcționarea întreținerii s, denunțat de ANACT (2012). Lipsa de înțelegere cu privire la rezultatul interviului alimentează zvonuri și deziluzie: zvonuri despre cote care clasifică angajații pe categorii pentru a limita carierele sau creșterile, de exemplu. Și deziluzia „oricum, nu primesc niciodată pregătirea pe care o doresc, am cerut-o de 3 ori”.
- contextul afacerii: organizarea structurală, evenimentele actuale, obiceiurile de comunicare și atmosfera generală pot fi factori de stres care afectează percepția angajatului.
Atâtea puncte conjuncturale cu care managerul trebuie să se ocupe într-un interviu, în fața unui angajat solicitat, dar sceptic sau chiar „de gardă”; atât de mult consideră că acest interviu poate arăta ca un elicopter și rezultatul său pentru o nedreptate.
Ce postură atunci pentru manager?
Vă liniștiți angajatul dorind să reabilitați virtuțile întreținerii? Ar risca să se epuizeze …
Promiteți „imposibilul”? "Voi vedea ce pot face" ? El își asumă riscul unui sfârșit de a nu primi din propria ierarhie sau HR, accentuând și mai mult dezamăgirea angajatului.
Renunțați în cele din urmă, realizând interviul „pentru principiul”? Apoi confirmă ideea angajatului că este puțin apreciat.
Un act de management, chiar și în fața incertitudinii.
Deci, dacă sistemul în sine, procesul de evaluare a interviului sunt criticate, nu este inevitabil pentru manager. El poate face ceva util cu el concentrându-se pe oferirea angajatului a ceea ce așteaptă: recunoaștere, de la individ la individ.
Recunoașterea, desigur, a talentelor și abilităților sale, dar și prin trecerea dincolo de ceea ce casetele nu măsoară în general: eforturile depuse pentru a atinge un obiectiv, „trucurile” desfășurate pentru a rezolva o dificultate, eșecurile trăite și lecțiile lor. ..
Apoi abordați câmpul mai subtil și intim al percepției sale asupra poziției, a contribuției sale, acceptând să discutați cu el temeri, îndoieli, motive de nemulțumire și satisfacție.
Alocați-vă timp pentru a face o ocolire spre viziunea sa asupra muncii, asupra lumii și a sensului pe care îl dă în cele din urmă vieții sale profesionale.
Să exploreze împreună cu el ceea ce îl motivează și dacă nimic nu-l motivează, ce îl va determina să-și păstreze poziția în mod corespunzător. Și nu vă angajați decât în ceea ce îi aparține.
Vrei să spui nerealist?
Este posibil ca angajatul să iasă din interviu la fel de suspect cu privire la sistem. Cu toate acestea, sinceritatea și onestitatea intelectuală a unui manager pot deveni o sursă de încredere demnă de remarcat. Ca motiv, pentru cei mai sceptici colaboratori, să știe „la ce lucrează cineva”. Și acesta ar fi un act de management: chiar și într-o furtună, păstrând calitatea relației cu angajatul dvs.
Surse
http://iae.univ-lyon3.fr/la-recherche-al-iae-lyon/centre-de-recherche-magellan/groupe-ressources-humaines/enquete-rh-evaluation-du-personnel-l- Entretien- individual-anual-486448.kjsp? RH = 1283255657261
http://www.lemonde.fr/culture/article/2013/03/14/l- entreprise-machine-a-evaluations_1847945_3246.html
http://www.journaldunet.com/management/diaporama/enquete-evaluation/frequence.shtml
Despre autor
nu 
Catherine BARBON
Cofondator al Excamino SAS din 1999.
Cofondator / Director General al Gymnase du Management din 2010 (un brand al Excamino SAS)
Lector din 2001
* Universitatea Paris-Dauphine
* Panthéon Sorbonne - IAE de Paris
* Școala doctorală a Școlii Normale Superioare din Cachan
* Școala doctorală a Universității din Paris X Nanterre
Site-ul său profesional: http://www.gymnasedumanagement.com/
