„Binevoitor” este ultima recomandare adresată managerului - pe teren - să lucreze cu echipele sale. Îl puteți citi peste tot chiar acum. Acesta este. Dar ce adaugă această recomandare?
Acest lucru mă intrigă într-adevăr, deoarece, în ultimii 10 ani, manualele de management au propus multe recomandări: manager de manager, manager de coach, manager inovator, manager de colaborare … O succesiune de calificatori pentru a descrie aceleași principii majore ale unui management care spera să fie „ eficient". Pașii cheie pentru promovarea fericirii și bunăstării angajaților, eliberează compania de cătușele sale organizaționale și lasă să treacă energiile constructive:
- Dă sens misiunii generale și a fiecărui membru al echipei
- Susținerea acțiunilor tuturor fără a face loc promovării autonomiei
- Dă dreptul de a greși, de a face posibilă inițiativa și creativitatea
- Promovați-i pe toți în abilitățile și sentimentul lor de mândrie
- Conduceți mișcarea, dați un exemplu și conduceți
Se pare, dacă nu mă înșel, că aceste principii sunt și cele susținute de ideea actuală de „gestionare cu bunătate”.
Deci, după „lider”, „antrenor”, „inovator”, „colaborativ”, să adăugăm „binevoitor”. Pentru modernizarea conceptului, se injectează o nouă dimensiune: empatia. Este cheia, uleiul care menține roata dințată. Prin urmare, este responsabilitatea managerului să fie empatic, adică să fie capabil să se proiecteze în emoțiile celuilalt. Nici simpatie, nici compasiune, această aptitudine ar fi o trăsătură de caracter care să permită, printr-o mai bună înțelegere a indivizilor, să fie constructivă și să exercite de facto un management mai eficient.
Sofism că toate acestea?
Sunt tentat să spun da.
Desigur, pe hârtie, raționamentul este convingător: deoarece simte bunăvoința managerului față de ea, o persoană care se simte senină și încrezătoare, care își găsește sensul în contribuția sa zilnică la muncă este probabil mai productivă.
Dar mă întreb:
Principiile transmise pentru a ilustra ceea ce este un manager „binevoitor” nu sunt nimic nou: de ce atunci dorim să insistăm, deghizând o rețetă evident neputincioasă, sub un vocabular virtuos? Există o problemă …
Să ne reamintim un adagiu drag abordării sistemice dezvoltat de școala Palo Alto „întotdeauna mai mult din același lucru (care nu funcționează) produce aceleași efecte (care nu mai funcționează …)”.
Dacă problema a fost soluția …? Această soluție, care constă în dorința de a-l îmbrăca pe manager într-un costum care va ieși rapid din modă și, astfel, se va concentra pe doar un capăt al sistemului. Managerul va purta întreaga responsabilitate pentru eficiența și implicarea echipelor …? uitarea - refuzul? - luând astfel în considerare toate elementele. Managerul este o curea de transmisie: el transmite, așadar, ceea ce i se cere.
Știrile de management din ultimii 5/6 ani ne-au bombardat cu exemple, ilustrând, în funcție de modă, tipurile de management așa-numite „perturbatoare”. Aproape întotdeauna la fel: FAVI, Chronoflex, Poult, Mars, HCL, Intuit, Morning Star, Goretex, Semco…. Aceste exemple, care cu siguranță impun admirație, arată mai presus de toate că, indiferent de termenul pentru a desemna tipul de management ales (colaborativ, inovator, lider etc.), impulsul este dat în primul rând de management. Durabilitatea sa constă în energia desfășurată de acest departament pentru a-și apăra planul de afaceri împotriva oricărui șansă: echipe, linii manageriale, clienți, furnizori de servicii, acționari … Niciun contra-exemplu care să contrazică această observație.
Pentru un manager, căutarea constantă a performanței economice este mai mult decât lăudabilă: este singurul scop al companiei. Dacă această performanță depinde de productivitatea tuturor, schimbarea standardelor, a criteriilor de referință, a accesului la informații la locul de muncă necesită ca managementul să evolueze. De mult timp, managerul nu mai este cel care știe „mai bine decât echipa sa”: trebuie să se poziționeze diferit. El trebuie să se adapteze la complexitatea situațiilor (ierarhii delocalizate, noi instrumente de lucru etc.), uneori obiective complexe care necesită să știe să negocieze la toate nivelurile, opoziții exprimate (de către echipa sa, furnizorii săi de servicii etc.). Acesta este motivul pentru care astăzi este imposibil să se mențină un management bazat exclusiv pe bunăvoința și bunăvoința managerului de teren. Trebuie să acționăm mai global.
Și este clar, în Franța, că, cu câteva excepții, managementul este în mare parte liniar, reducând rolul managerului de control și raportare.
Concluzia: din păcate, o afirmație clară sub formă de metaforă … Modelele clasice de management se sparg la vedere.
Coca uzată de timp a vechii rigle nu mai poate fi satisfăcută cu lovituri de chit pentru a sigila breșele: barca va fi distrusă fără organizarea unui carenaj real. Și toată bunăvoința managerilor nu va schimba nimic.
„Speciile care supraviețuiesc nu sunt cele mai puternice și nici cele mai inteligente, ci cele care se adaptează cel mai bine la schimbare”
Observația lui Darwin care se aplică în cele din urmă, mi se pare, întreprinderilor …
Deci, poate Isaac Getz ne pune pe drumul cel bun? Faimoasa sa carte „Liberté et cie, Când libertatea angajaților face companiile fericite” demonstrează, cu dovezi justificative, că performanța economică și umană este intim legată de aderarea bărbaților la planul de afaceri. Și la forța pusă de conducerea generală în sprijinul infailibil al acestui proiect.
Ca primul pas în „eliberarea” afacerii … Isaac Guetz sugerează: „Nu mai vorbi și începe să asculți”…
Dacă am asculta managerii puțin mai mult … cine ar asculta apoi mai mult angajații?
Despre autor
nu
Catherine BARBON
Cofondator al Excamino SAS din 1999.
Cofondator / Director General al Gymnase du Management din 2010 (un brand al Excamino SAS)
Lector din 2001
* Universitatea Paris-Dauphine
* Panthéon Sorbonne - IAE de Paris
* Școala doctorală a Școlii Normale Superioare din Cachan
* Școala doctorală a Universității din Paris X Nanterre
Site-ul său profesional: http://www.gymnasedumanagement.com/
