Decizia într-un mediu complex și nesigur crește riscul de a comite erori în judecată. Creierele noastre sunt aversive la risc. În organizații, această prejudecată cognitivă poate favoriza profiluri de manager prea prudente și conformiste. Cultura decizională a unei companii este o problemă de performanță, mai ales dacă creșterea sa se bazează pe capacitatea sa de inovare.
Luarea deciziilor este mai dificilă ca niciodată. Normele sociale care stabilesc regulile noastre de conduită au devenit mai flexibile, crescând domeniul posibilităților, dar și cel al îndoielii și responsabilității. Volumul de informații a explodat pe măsură ce omenirea a creat mai multe informații în ultimii doi ani decât în toată istoria sa. Alegerile în ceea ce privește consumul au crescut exponențial … Henri Ford, fondatorul grupului de automobile cu același nume, spunea înainte de cel de-al doilea război mondial că poți alege culoarea mașinii tale atâta timp cât era neagră. Astăzi, un iubitor de iaurt poate avea acces la 280 de referințe de produse … Sectoarele de activitate sunt încântate de secțiuni întregi ale pieței lor în câteva luni de către noii jucători din noua economie.
Pentru companii, definirea strategiei lor într-un mediu în continuă schimbare este de o complexitate fără precedent.
Impactul aversiunii asupra riscului asupra luării deciziilor
Confruntate cu această complexitate, progresele în neuroștiințe ne ajută să înțelegem mai bine modul în care creierul nostru decide. Multe prejudecăți emoționale sau cognitive ne influențează deciziile fără cunoștința noastră: aversiunea față de riscuri, la pierderi, supraevaluarea beneficiilor imediate, tendința spre conformism, părtinirea confirmării, supunerea față de cifrele autorității … Aversiunea față de risc este deosebit de interesantă din punctul de vedere al deciziei . Scopul acestui mecanism este de a promova supraviețuirea speciei: suntem descendenții cei mai atenți ai strămoșilor noștri, cei mai imprudenți, adesea care nu au trăit suficient pentru a le transmite genele.
Deoarece decizia este o asumare de riscuri, această prejudecată poate genera trei profiluri ale factorilor de decizie din companii:
Decidentul evită: este struț în fața problemelor pentru a nu fi nevoit să decidă cum să le rezolve, tinde să delege deciziile dificile altora, nu răspunde la solicitările colaboratorilor săi care îi cer să decidă … Această atitudine poate da roade în organizațiile în care asumarea riscurilor este sancționată mai mult decât așteptarea, conformitatea este mai apreciată decât performanța.
Factorul de decizie hipercontrolat: pentru a reduce riscul de erori, el caută să colecteze toate informațiile disponibile pe această temă, recomandările tuturor firmelor de consultanță etc. De asemenea, poate căuta să controleze toate deciziile luate de angajații săi cerându-le să le valideze. micro-decizii. Acest tip de factor de decizie riscă să ia decizia corectă, dar prea târziu (de exemplu, prin lansarea unui produs bun, dar rămânând în urma concurenților săi) sau să descurajeze orice inițiativă din echipa lor.
Decidentul impulsiv: Pentru a reduce stresul asociat cu luarea deciziilor, el se grăbește să acționeze fără să-și ia timp să adune opinii sau să facă un pas înapoi. Cu riscul de a ne da seama pe parcurs că direcția luată nu este cea corectă și că trebuie să ne întoarcem …
Rutinați feedback-ul
Pentru a reduce impactul prejudecății aversiunii față de risc, companiile și, în special, cele pentru care inovația este o problemă majoră, trebuie să ofere echipelor lor o garanție reală a dreptului de a face greșeli - atâta timp cât nu este nici voluntar, nici repetitiv. HRD-urile trebuie să se asigure că performanța este mai bună decât conformitatea, că inovația este mai mult apreciată decât respectarea procedurilor. Cultura decizională a unei organizații este transmisă în programele de instruire pentru manageri, în criteriile de evaluare a angajaților, în practici recurente de reflecție asupra lecțiilor care pot fi învățate din experiențele noastre (seminar managerial „Învață din greșelile și succesele noastre ”, Sesiuni de co-dezvoltare, feedback după un proiect, o prezentare a clientului, un proces bugetar etc.)
[Notă: dincolo de ordinul de a favoriza performanța conformistă, ar trebui dezvoltat acest punct: de ce sunt conformiștii HRD? sunt cu adevărat? Ce trebuie să facă pentru a nu mai fi? Au un profil managerial specific? etc. Trebuie să ne adresăm în mod special HRD-urilor și profesioniștilor din funcția HR]
Feedback-ul experienței este rutinat în sectoarele în care erorile duc la pierderea de vieți omenești (armată, transport aerian, intervenții chirurgicale etc.). Acestea fac posibilă învățarea din experiențe, valorificarea bunelor practici, verbalizarea tensiunilor relaționale pentru a preveni degenerarea lor în conflict. Dar acestea nu sunt suficient de integrate în practicile de afaceri de zi cu zi sau slab integrate atunci când vine vorba de a căuta pe cineva care să vină pentru greșeli sau de a scrie manuale de bune practici care să colecteze praful de pe rafturi. Carol Dweck, psiholog american, consideră că unul dintre criteriile cheie pentru o educație de succes este învățarea unui copil să vadă greșeala ca pe o oportunitate de progres. Ce se întâmplă dacă acesta ar fi, de asemenea, unul dintre criteriile cheie ale unei culturi manageriale în slujba performanței colective?
Nadine sciacca
Autor - Nadine Sciacca -
Nadine Sciacca este vorbitoare, mediator și antrenor executiv.
Ea a publicat „Cum să iei decizii bune *” publicat de Marabout în februarie 2016 și este coautor la „Cum să facem din emoțiile noastre cei mai buni aliați” și „Am ales educația pozitivă”.
Site-ul său: www.mediation-cie.com
* Disponibil de la partenerul nostru Amazon
