Cât de eficiente sunt evaluările individuale în conducerea unei echipe?
Astăzi, cele mai căutate abilități în rândul angajaților sunt autonomia, responsabilitatea și spiritul de echipă: toate calitățile care înfloresc (sau nu) în funcție de mediul profesional … și abilitățile managerului însuși.
Dacă condițiile sunt corecte, echipa își va putea accesa inteligența colectivă. În caz contrar, fiecare om va fi pentru el însuși și mașina colectivă va rămâne confiscată fără speranță.
În interviurile de evaluare, poziția managerului este deci din ce în ce mai „sensibilă”: cum poți cere motivația colaboratorului tău atunci când tu ești responsabil pentru crearea acestuia în cadrul echipei? Cum să ceri autonomie când, tocmai, un colaborator autonom ar trebui, prin definiție, să se elibereze de supunerea față de șeful său? Cum creezi un spirit de echipă dacă toată lumea se simte judecată individual și, în unele cazuri, eliminată? Interviul individual de evaluare, presupus a fi un spațiu pentru motivarea fiecărui angajat, se dovedește a fi din ce în ce mai complicat pentru manager. Într-adevăr, acesta din urmă poate fi atât judecător, cât și partid în același timp și ar putea fi condus, inconștient, să producă ordonanțe contradictorii.
Există o singură soluție: să treci de la evaluarea individuală la evaluarea colectivă. Dar cum poți evalua sincer performanța colectivă a echipei tale, atunci când tu însuți ești părți interesate? Cum vă puteți include în această evaluare fără a vă pierde autoritatea și respectul de sine?
Creați un mediu favorabil
Evaluarea colectivă de succes necesită anumite condiții.
Pentru inceput, sfera evaluării ar trebui extinsă la întreaga echipă ȘI la managerul acesteia. La fel ca și interviul individual, managerul va stabili perioade de evaluare colectivă bine definite, reunindu-și angajații. Acolo, toată lumea ar trebui să se poată simți liberă să-și dea cu părerea, inclusiv exprimându-și dezacordurile, într-un spațiu de „confruntări”, sau chiar „dispute” constructive. Nu este atât de simplu: dezbaterile „conflictuale” riscă să se transforme în violență (manipulare, dispreț, ignoranță, respingere, vinovăție … Cf. Terapie socială) dacă nu avem grijă să creăm un cadru specific în prealabil. Propice autointerogării. , luând în considerare sentimentele și nevoile fiecărui individ. Prin urmare, va fi necesar ca managerul să dobândească postura și abordarea unei astfel de lucrări, care se bazează mai ales pe propria încredere și pe propria lor smerenie.
Managerul va trebui să poată, în spațiul pe care l-ar fi creat, să accepte să fie el însuși chestionat, chiar atacat. Acest lucru, în timp ce creează un cadru suficient de sigur și plin de satisfacții, este necesar pentru a insufla încredere echipei sale. Va trebui să poată auzi ce au de spus colaboratorii săi și să se apere cu acuratețe, știind în același timp să-și recunoască propriile responsabilități, imperfecțiunile, limitele, marginile de eroare și / sau progresie: cu alte cuvinte , fii umil. El trebuie să fie capabil să se accepte și să se arate așa cum este, în motivația sa, în entuziasmul său, dar și în vulnerabilitatea sa, ca autoritate recunoscută, competentă, dar și falibilă și limitată. Va trebui, de asemenea să știe să recunoască și să prețuiască autoritățile și abilitățile angajaților săi, acceptând totodată că și ele au defecte și limite.
Acceptați-vă temerile pentru a le putea folosi
Astfel de abilități interpersonale, precum și know-how, pot fi lucrate. Pentru a fi mai umili și mai încrezători, trebuie să știm nu numai să ne recunoaștem valoarea și abilitățile, ci și mai presus de toate să învățăm să ne confruntăm mai bine cu dificultățile noastre, din ceea ce simțim cu adevărat: îndoielile noastre, temerile noastre, suspiciunile noastre … Atât de multe sentimente pe care trebuie mai întâi să le cunoaștem - și / sau să învățăm - să le recunoaștem în noi înșine.
Cu toții avem temeri foarte reale. Este greșit să crezi că vom fugi de temerile noastre că vom ieși din dificultățile noastre. Dimpotrivă, învățând să-i acceptăm, să-i privim în față (sau chiar de ce să nu-i iubim) vom putea înțelege mai bine pericolele care ni se prezintă: este acest pericol real sau într-adevăr imaginar? ? Risc cu adevărat să fiu respins de așa ceva sau de echipa mea sau nu redau inconștient o excludere trăită în trecutul meu? Risc cu adevărat să fiu umilit, disprețuit, luat în glumă?
De asemenea, trebuie să ne alungăm cererea de perfecțiune care ne-a fost insuflat nedrept în trecutul nostru: dimpotrivă din imperfecțiunile noastre, eșecurile noastre, greșelile noastre acceptate (vezi estimat) că ne putem regăsi mai bine, să ne conectăm și să fim inteligenți împreună.
Pe drumul inteligenței colective
Datorită acestei activități de ascultare și reflecție în sine, managerul va fi capabil să creeze din ce în ce mai bine spațiul de încredere permițând membrilor echipei sale să construiască împreună pe baza autonomiei și responsabilității lor și să genereze solidaritate și camaraderie. Va permite angajaților săi să se confrunte mai liber, mai inteligent, inclusiv cu liderii lor, fără teama de a fi intimidați sau respinși.
Cu managerul lor, vor putea apoi să se întrebe cu adevărat reciproc, să perceapă și să-și recunoască reciproc nevoile și îmbunătățirile și transformările colective necesare (inclusiv transformările individuale respective), în același timp cu cele ale organizației și ale companiei lor.
Astfel, va fi mai puțin o problemă de evaluare a performanțelor individuale - care, văzute din acest unghi, nu mai sunt cauzele, ci într-adevăr consecințele performanței colective - decât a evaluați împreună pârghiile performanței colective privind în mod prioritar obstacolele care împiedică echipa să funcționeze împreună împreună, inclusiv obstacole relaționale.
De asemenea, dacă managerul este capabil să creeze condițiile pentru o astfel de sinceritate, o astfel de libertate de exprimare în echipa sa, va putea preveni teama judecății personale a colaboratorilor săi, prea des la originea tensiunilor și blocajelor. Va face posibilă o muncă de schimb bazată pe realitatea experienței fiecărei persoane, pe baza nevoilor, suferințelor sale, care pot fi acum exprimate, permițând evaluarea colectivă nu numai a dificultăților și succeselor grupului, ci și a condițiilor mediului său de lucru: organizare, supraveghere, piață, clienți, concurență, valori comune, simțul activității pentru interesul general etc.
Acesta este modul în care acest spațiu de confruntare, al „conflictelor constructive”, va deveni forța motrice din spatele muncii echipei. Cu alte cuvinte, a inteligenței sale colective.
