A fost o vreme, urâtă de unii și regretată de alții, când conflictele dintre angajați au fost înțepenite de către manager.
Acesta din urmă ar putea spune: „E suficient! Sunteți de acord sau voi lua singură decizia corectă! Ar putea chiar să adauge o lecție morală de genul: „Sunteți adulți, haideți, nu vă purtați ca niște copii în curtea școlii. munca serioasă presupune o bună înțelegere între toți! "
Astăzi, în timp ce dorințele și discursurile sunt cooperare, matricea și structurile concurențiale dau naștere la conflicte interindividuale pe care managerii le-au fost greu de arbitrat, neavând acces instantaneu la toate faptele și rezultatele care le generează. Apelul moral este ineficient, iar colaboratorii din rețelele sociale tind să înlocuiască argumentele raționale cu abuzuri și apeluri de nume. Dacă managerul închide ochii la aceste conflicte, acestea degenerează în escaladări simetrice.
Cum începe o alpinism simetric?
Luați în considerare un exemplu aparent simplu. Doi lucrători la un proiect prioritar se confruntă cu o problemă în procesul de finalizare, care riscă să explodeze termenele limită. Să le numim Gilles și Luc. Scriu elementele de construcție ale alpinismului cu caractere aldine.
- Gilles : « Vă spun , că pentru a rezolva problema, este necesar aplicați metoda X. "
- Luke : « Esti nebun , este metoda Y care este cel mai bun . »
- Gilles : « am dreptate , în plus, tocmai am urmat un curs de rezolvare a problemelor, chiar dacă nu ai făcut-o . »
- Luke : „Acesta nu este un stagiu care să fie te face mai inteligent ! »
- Gilles : « Oricum , sunteți specialistul în erori de diagnostic. "
- Luke : « Si tu , toată lumea din echipă crede asta sunteți încăpățânat . »
Vă las să ghiciți următoarele …
Și în acest timp energia celor doi protagoniști se concentrează asupra conflictului, nu asupra rezolvării problemei.
Cele patru trepte ale unei escaladări simetrice
Conflictul într-un context profesional apare cel mai adesea în situații de urgență, stupoare și disfuncții. Emoțiile predomină apoi asupra reflecției. Cele patru etape ale escaladării sunt de la cele mai puțin grave la cele mai grave:
- 1. Una sau mai multe diferențele de percepție a faptelor incriminate .
- 2. Unele divergențe privind metodele și manierele de a face . Prin metode de atac, protagoniștii se contestă reciproc experiențele și învățările anterioare. Cuvintele: este necesar, este evident, este mai bine astfel, indică acest al doilea eșalon.
- 3. Instalări un cadru de vina referitor la trecutul real sau exagerat . Fiecare îl învinuiește pe celălalt pentru ceea ce au făcut sau nu în trecut. Expresiile tipice ale cadrului de vinovăție sunt: ar fi trebuit, ar fi trebuit să fi greșit întotdeauna, ar fi fost mai bine dacă ai fi fost mai atent, întotdeauna ți se întâmplă …
- 4. Dacă acest proces infernal se lasă dus, vom ajunge la atacuri asupra valorilor . Insultele, atacurile personale și denumirile au plouat. Uneori cuvintele merg prea departe, rezultând o luptă. Este greu să ne întoarcem dacă unul sau mai mulți dintre actori se simt umiliți.
Escalarea este aproape un proces automat și este important să interveniți cât mai curând posibil, deoarece în această chestiune timpul nu ajută la probleme.
Cheile gestionării conflictelor: lentoare, luciditate, lege și conexiune
Metodele și instrumentele pe care le voi discuta mai jos sunt necesare, dar nu suficiente pentru a face față acestor escaladări conflictuale. Mai presus de toate, trebuie să te așezi într-o stare sufletească adecvată.
Pentru inceput, conflictul este o formă de urgență , și pentru a face față acestui val de emoții și pasiuni, intră într-un mod lent . Încetiniți-vă de la „normal” respirația, gesturile, fluxul și ritmul vocii. Această lentoare îți dă putere. Dacă angajații dvs. se simt deranjați, sunt tentați să profite de acest lucru.
Luciditatea ta este să identificați ce nivel de escaladare este în cauză atunci când interveniți. De exemplu:
- Dacă conflictul se referă la diferențele de percepție a faptelor, interveniți spunând: „să revenim la fapte. "
- Dacă este vorba despre metode, reamintiți-le protagoniștilor despre obiectivul comun: „Scopul nostru este să realizăm proiectul la timp. "
- Dacă cadrul culpabilității se instalează, orientați discuția către soluții: „Nu este nevoie să treceți peste cauzele fierbinți. Nu are rost să găsim vina la găsirea de soluții împreună. Vom analiza împreună mai târziu, la rece, anomaliile din trecut. "
- Dacă își atacă personalitățile și valorile, spune cu fermitate: „Oprește-te!” Nu vreau asta în serviciu! Oricât de mult îți poți confrunta ideile și punctele de vedere pentru a face față unei probleme, atât de multe atacuri personale depășesc domeniul profesional. „Apoi, faceți o întâlnire cu toată lumea pentru a afla punctele de dispută și organizați o întâlnire pentru a„ corecta evidența ”.
În calitate de manager, încorporezi regulile și legile care guvernează afacerea ta. Aveți dreptul să vă amintiți Legea . De exemplu, atunci când conflictul se intensifică, se referă la confidențialitate, opinii politice, religioase și rasiale. Puteți spune cu fermitate că atelierul, biroul sau șantierul nu sunt inele. În cazul în care protagoniștii perseverează în abuzul și denumirea lor, în ciuda încercărilor dvs. de a media, îndepărtați-i unul de celălalt și dacă acest lucru afectează grav calitatea, siguranța și serviciile oferite clienților, discutați cu managerul de resurse umane posibilitățile sancțiunilor.
În sfârșit, managerul ar trebui să promoveze cooperarea în grupuri și echipe de proiect și, ca rezultat, țese și creează legături. În acest fel, puteți transforma cu pricepere conflictul într-o confruntare cooperativă. De exemplu, înainte de începerea escaladării simetrice, spuneți: „Îmi dau seama că diferiți în ceea ce privește metodele, ceea ce mă asigură despre implicarea dvs. și că doriți să rezolvați problema”. Această tehnică a recadrare pozitivă constă în orientarea celor doi protagoniști către un obiectiv comun.
Cei patru parametri ai talentului managerial pentru soluționarea conflictelor dintre angajați: încetineală, luciditate, lege și conexiune sunt prezentați în acest articol unul după altul în scopuri educaționale. De fapt, se aplică în același timp.
Simptome de conflict
Conflictul dintre membrii echipei este uneori un simptom al funcționării companiei sau a unității. Vă atrag atenția asupra celor mai frecvente trei fenomene.
- Conflictul dintre două persoane care asigură echilibrul restului echipei. "În timp ce acești doi se certă reciproc cu voce tare și își exprimă energic diferențele, ale noastre par minore." În acest caz, interveniți pentru a evita escaladările fără a vă implica prea personal, întrucât pacea dintre aceștia doi ar putea da naștere unui conflict mai delicat care trebuie rezolvat între alți doi.
- Doi lideri din echipă se ciocnesc, ceea ce vă indică faptul că se antrenează și își furnizează armele pentru a vă ataca apoi ca lider instituțional care reprezintă legea. În acest caz, pregătește-te.
- În compania dvs., există conflicte în cadrul echipei de conducere și între departamente, între manageri … Cei doi angajați ai dvs. redau doar o scenă obișnuită referitoare la funcționarea sistemului. În acest caz, dacă rezultatele sunt acolo, nu faceți nimic, aceste conflicte sunt utile pentru companie. Dacă rezultatele se deteriorează sau sunt proaste, este timpul să abordăm această disfuncție ca o echipă managerială.
În companiile just-in-time, unde tendința este de a dori să facă mai mult cu mai puțin, unde cererile clienților sunt mari și concurența intensificată, conflictele sunt abundente. Managerul înțelept nu este excesiv de supărat. Simplul fapt de a clarifica prioritățile și problemele majore ale companiei permite ca conflictele dintre angajați să se limiteze la confruntări de cooperare. Cartelul cu orice preț produce conformism și o lipsă flagrantă de inovație. Pe de altă parte, conflictele care declanșează escaladări simetrice ar trebui abordate dintr-o perspectivă: „să revenim la fapte. "
Doriți să deveniți autor pe site-ul nostru și să împărtășiți experiența / expertiza dvs. în Mag '? Contactează-ne!
