A fi „un bun manager” sau cel puțin a fi considerat ca atare, cu siguranță nu este dat tuturor. Mai mult, astăzi, așteptările, rolurile și contextele au devenit mai ambigue și mai complexe în ultimele decenii. Bazele autorității manageriale au fost treptat reconsiderate, puse sub semnul întrebării și continuă să fie, în special din cauza dezvoltărilor societale, organizaționale, culturale și tehnologice.
Și asta, în general, fără ca managerii să-și dea seama cu adevărat și să fi fost însoțiți în aceste noi dinamici și aceste schimbări. Cu atât mai mult cu cât noțiunea de autoritate inerentă rolului de Manager este mai mult implicită decât explicită. Ca urmare, contururile sale au continuat să devină din ce în ce mai neclare în timp.
Mai multe dimensiuni în autoritate
Autoritatea Managerului se poate baza, de fapt, pe mai multe dimensiuni mai mult sau mai puțin marcate. Dacă:
- dimensiunea „ierarhică și de control” care până atunci predomina de la începutul secolului al XX-lea și corolar cu poziția de subordonare a angajaților,
- dimensiunea „carismatică” și mai individuală a managerului,
- dimensiunea referitoare la abilități, competențe și experiențe.
În plus, problema autorității în sine depășește Managerul. Acest lucru în sensul că este, de asemenea, dependent de cultura companiei, de organizarea acesteia și din ce în ce mai mult de modalitățile sale de flux de informații, precum și de apariția de noi cerințe din partea angajaților.
Când digitalul revoluționează autoritatea
Exemplul de gestionare și validare a concediului este în acest moment simptomatic al evoluției rolului managerului. Dacă în trecut Managerul a fost solicitat în mod special de angajații săi și de interacțiuni relaționale atunci când vine vorba de planificarea și programarea concediilor, astăzi în multe companii realitatea a devenit substanțial diferită. Întrucât organizațiile au implementat astfel treptat fluxuri computerizate de solicitări și validări de concediu, câți se găsesc acum cu procese prin care angajații își fac cererile direct online fără a exista schimburi speciale cu managerul lor? Managerii, care s-au înecat și în fluxul de e-mailuri, trec apoi, pentru unii, lângă cererile de validare și se trezesc amintite de HR pentru că nu au făcut clic la timp pe butonul „validare”. Sau, mai rău, se confruntă cu faptul împlinit al absenței angajaților lor, pentru câteva zile libere, în cazurile de cereri considerate „validate în mod implicit” în absența refuzurilor explicite.
Și ce zici de poziționarea managerului, angajat împreună cu echipa sa în organizații care au devenit matrice, permițând angajaților săi să intre mai direct în interacțiuni cu părțile interesate. Acest lucru, indiferent de poziția lor în organizație, în special datorită dezvoltării modurilor de proiect și a mijloacelor de comunicare tot mai facilitatoare și colaborative? Sau manageri, care se împacă treptat cu sistemele de interacțiuni și identificarea abilităților angajaților lor, independent de fluxurile obișnuite de evaluare managerială? Câți manageri sunt astfel susceptibili să afle mai multe despre angajații lor, prin intermediul rețelelor și rețelelor sociale precum Linkedin, Viadeo, Twitter etc. pe baza instrumentelor de resurse umane existente în compania lor?
Noi provocări pentru manageri
Prin urmare, ce postură și abordare să se dezvolte ca manager în era digitală? Atât ca răspuns la noile așteptări, cât și în ceea ce privește schimbările în regulile jocului, unde într-o lume în care informațiile au devenit mai accesibile, instantanee, transversale, Managerul este din ce în ce mai puțin în poziția de „centură de top- distribuție în jos și de jos în sus. Atâtea realități noi care îl determină să se confrunte cu noi probleme de diferențiere și să se concentreze din ce în ce mai mult pe alte abordări manageriale, decât cele pe care se bazase până atunci.
Deci, în această perspectivă, de ce să nu începem pur și simplu ca manager, reconectându-ne la înțelesul foarte și etimologic al noțiunii de autoritate și, prin urmare, la ideea „celui care crește”, „care îi face pe oameni să crească” ?
Managerul devine astfel un „catalizator al talentelor”, „un eliberator de potențial și inițiative”, un „facilitator interpersonal”, în slujba atât a individului, cât și a colectivului , în capacitatea sa de a dezvolta colaborarea, de a încuraja creativitatea, de a face față conflictelor interumane și de a facilita condițiile de motivație și angajament. Cu alte cuvinte, atât de multe componente mai favorabile în mod legitim în epoca actuală, în ochii colaboratorilor săi. Și astfel să dezvolte o autoritate bazată pe încredere și care să rezulte, mai natural, pe competențe, aptitudini și comportamente centrate pe relațiile umane.
In orice caz, un manager capabil să „crească, să dezvolte și să crească” colaboratorii săi, echipa sa, va stârni astăzi mai deosebit adeziunea și recunoașterea colaboratorilor săi, decât un manager care privilegiază o poziție de control și referire la statutul său în organizație, în caz de probleme . Mai mult, în general este bine din cauza lipsei de autoritate naturală, de legitimitate recunoscută, ca un manager să cadă atunci în „autoritarism”, constrângere, „ Eu sunt managerul tău, îți cer să faci asta și așa este … ". Și în acest caz, cu cât o decizie managerială este mai puțin înțeleasă și acceptată de un angajat, cu atât este mai puțin autoritară și, prin urmare, cu atât mai mult necesită implementarea unor acțiuni obligatorii pentru ao face eficientă.
Dă drumul
Cu toate acestea, rămâne faptul că ieșirea dintr-o postură ierarhică nu este fundamental evidentă în acest sens, deoarece necesită abilitatea de a renunța și de a depăși anumite temeri, anumite credințe legate de rolul cuiva, de rolul său, de puterea și de poziționarea acesteia în organizație. Mai ales că trăim și într-o epocă oarecum „schizofrenică”. Aceasta combină atât ideea ca managerul să accepte și să permită eșecul mai larg, să promoveze abordări mai agile și mai inovatoare în cadrul echipelor sale, rămânând în același timp într-un cadru de operare guvernat de subordonare, inducând respectul de facto pentru reguli și puterea de sancționare.
Atâtea realități care necesită managerului să-și dezvolte din ce în ce mai mult inteligența emoțională, curajul său managerial și interesul său de a-și cunoaște mai bine angajații, de a înțelege mai bine factorii lor motivați, nevoile lor, punctele forte, responsabilitățile lor. Munca și potențialele. . În timp ce lucrează din ce în ce mai mult pentru a-și ignora ego-ul, este pentru el să se deschidă mai larg la ideile membrilor echipei sale, să accepte creșterile lor de autonomie și la ritmurile lor individuale și să integreze ideea că a avea ambiția managerială a dezvoltării angajaților săi, este ocazia de a elibera timp, probabil să favorizeze propria dezvoltare și propria evoluție.
În cele din urmă, nu atât autoritatea astăzi în sensul „ierarhic” este cea care îl face pe Manager, ci dimpotrivă calitatea managementului său este „autoritară” și care stă la baza recunoașterii care poate fi realizată. au colaboratori. Și în acest sens, cu cât se dezvoltă mai multe interacțiuni digitale, cu atât devine crucial ca manager să fii cu adevărat în contact cu angajații săi și să te concentrezi pe interacțiunile umane valoroase.
