Schimbarea este cel mai firesc lucru, este însăși definiția vieții. Schimbarea poate lua multe forme și poate fi apreciată în moduri diferite; poate fi o evoluție sau o revoluție, o continuitate sau o ruptură, o speranță sau o deziluzie.
„Totul trece și nimic nu este stabil” citat Heraclit în Platon, Cratylus, 401d5
Prin urmare, este vorba de a o aprecia atât în forma și în substanța sa, dar și, mai ales, în percepția sa, deoarece mai mult decât un scop în sine, schimbarea este într-adevăr un mijloc.
Aproape 85% din proiecte eșuează, potrivit Harvard Business Review, deoarece nu înțeleg dimensiunea umană necesară succesului lor.
Înțelegerea importanței factorului uman și a managementului acestuia într-un program de transformare este esențială pentru a asigura succesul schimbării, adică eficacitatea și eficiența acesteia: ca toți participanții să devină actori într-o dinamică pozitivă.
Percepția schimbării
Din punct de vedere obiectiv, schimbarea este trecerea de la situația A la situația B.
Să presupunem că pro și contra necesității și posibilităților au fost studiate, planificate și organizate și nu numai că proiectul este realist și viabil, dar este cerut de circumstanțe. Nu ne vom ocupa aici de problema analizei, auditului, gestionării și pilotării schimbării, cu alte cuvinte de ce și cum de schimbare. Prima întrebare de pus este adecvarea schimbării cu percepția ei.
Imaginea obiectivă a schimbării nu coincide neapărat cu imaginea cognitivă a acesteia.
De exemplu, percepția situației inițiale A poate fi subevaluată și considerată mai critică decât este în mod obiectiv. Punctul de plecare al schimbării va fi perceput ca A ', la fel cum situația țintă B poate fi supraestimată cognitiv ca B', astfel încât schimbarea A - B este experimentată ca A '- B' cu un efort de impresie care nu corespunde cu acel planificat.
Dacă proiectul necesită lucrul în cadrul paradigmei A - B, managementul trebuie să ia în considerare A ’- B’.
Cu siguranță A ’- B’ este pur subiectiv, dar tocmai pentru că este, că este cognitiv, ne interesează aici: este exact factorul uman și modul său de a concepe lumea . Acest design este nu neapărat în conformitate cu situația obiectivă a lumii , lipsit de credințe și emoții. Și Mai mult, acesta este motivul pentru care acest nivel este adesea omis în gestionarea schimbării și de foarte multe ori de ce proiectele de transformare eșuează . Nu pentru că sunt prost gândite, ci pentru că nu se adresează oamenilor: uitarea celor care vor face și vor experimenta schimbarea.
Recunoașteți impactul emoțional al schimbării
Primul lucru de făcut pentru a gestiona schimbarea, adică pentru a o susține din punct de vedere uman - în acest sens, iau expresia „managementul schimbării” - este să recunoaștem că schimbarea poate avea un efect , un impact, asupra oamenilor. Oamenii nu rezistă schimbării, ci fricii de schimbare.
Recunoașterea nu înseamnă justificarea reacțiilor, ci pur și simplu luarea lor în considerare. Nu este vorba de a fi frumos, ci de a fi empatic. Uneori această atitudine și postură simplă, dacă se manifestă într-un mod perceput ca fiind autentic și deschis, poate fi suficientă pentru a construi încredere și a reduce stresul percepției schimbării. De exemplu, ascultând oamenii vorbind liber despre schimbare și despre modul în care se simt în legătură cu aceasta. În jurul mesei, ascultă, nu judeca, Nu este mai complicat de atât. Organizați astfel de momente de expresie și veți vedea diferența pe care o face.
Luați în considerare dimensiunea colectivă și socială a schimbării
De asemenea, este important să ia în considerare schimbarea ca un întreg : ia în considerare oamenii în relațiile lor și nu doar individual. O schimbare prin definiție induce o transformare a relațiilor: unele pot fi pierdute, altele câștigate sau modificate în cantitățile sau calitățile lor. La nivel uman, trebuie luate în considerare echipa și relațiile sociale și nu doar impacturile psihologice individuale. Mai mult decât curba schimbării, abordările de transformare culturală ale companiei sunt utile aici.
Nu negați impactul individual al schimbării, ci înțelegeți că cele mai stresante transformări sunt transformările culturale : pierderea statutului social, de exemplu. Imaginați-vă că doriți să vă transformați afacerea ierarhică cu mai multe straturi într-un model eliberat cu straturi minime. Chiar dacă toată lumea poate admite și accepta interesul și eficacitatea noii organizații, unul dintre punctele de lipire ale proiectului va fi susținerea ego-ului managerilor care riscă să aibă impresia că își pierd puterea și importanța. Chiar dacă nu este cazul, impresia este suficientă pentru a crea sentiment, resentimente, frustrări și deci dezangajare care poate duce la sabotaj, rebeliune sau resemnare.
A aparține unui grup înseamnă a fi previzibil de către membrii săi, potrivit lui Ray Birdwhistell. Imaginea socială, locul între și cu alții este extrem de important. Frica legitimă asociată schimbării este locul individual și echilibrul social rezultat. Dacă restructurați un spațiu de birouri, principala preocupare nu va fi relevanța sau productivitatea, dar unde este biroul meu acum?
Luarea în considerare a sprijinului pentru schimbare la nivel colectiv înseamnă înțelegerea faptului că echipele sunt incubatoare de emoții, dacă acestea sunt negative, întăresc frica și rezistența la schimbare, dacă acestea sunt pozitive, implică și se angajează într-o dinamică constructivă.
Implică-te să te angajezi
Cea mai bună soluție pentru a se angaja în schimbare nu este de a-i face pe cei care o experimentează să simtă că suferă, ci că sunt, dimpotrivă, actorii ei.
În povestea reconfigurării biroului, stabiliți un cadru care să permită atingerea obiectivului vizat și, în acest cadru, lăsați inițiativa celor care vor lucra acolo: se stabilesc unde doresc și că își înființează biroul la dispoziția lor. plăcere, în cadrul dat. În exemplul transformării organizaționale a companiei, solicitați managerilor să dezvolte progrese, ei înșiși vor deveni ambasadori ai schimbării, chiar dacă aceștia sunt cei mai afectați. Dacă schimbarea vine din interior, atunci crește, crește, ca o plantă. Dacă schimbarea este impusă și asimilarea nu este asigurată de cei care o experimentează, atunci o suferă și se protejează de ea ca de agresiune, pentru a o respinge. Nu numai că transplantul nu durează, dar, în plus, a rupt o dinamică și a rupt încrederea, astfel încât să nu mai fie posibil să ne întoarcem, să oprim proiectul și să sperăm să revenim la un status quo. Cei care experimentează schimbarea trebuie să fie actorii care să o asimileze.
Implicarea participanților în a fi agenți ai schimbării înseamnă a înțelege că schimbarea îi privește, este a-i prezenta drept autori ai propriei istorii, a considera că, fără factorul uman, proiectul va rămâne pe hârtie și nu va fi niciodată eficient, înseamnă a-i responsabiliza, a le da importanța pe care o merită.
In concluzie
Succesul unui proiect, care implică în mod necesar schimbarea - crearea de valoare pe care încă nu o avem, de exemplu - implică organizarea și planificarea, dar și mai presus de toate sprijinul și dezvoltarea factorului uman. Parafrazând definiția cineastului dată de Sidney Lumet, putem spune asta rolul coordonatorului / managerului / managerului de proiect este să se asigure că toată lumea face același proiect. Succesul și performanța depind de aceasta.
Gestionarea schimbării se reduce la asigurarea condițiilor necesare și suficiente pentru ca participanții să devină agenți ai schimbării, luând în considerare percepțiile lor asupra schimbării, emoțiile lor, dinamica colectivă și socială, precum și comunicarea și sensul pe care îl dau schimbării. proiect. Aceste acțiuni simple și de bun simț sunt cele care permit celor 15% din proiecte să aibă succes.
De ce să nu încerci?
