Dacă există o situație pe care majoritatea managerilor o tem și evită, aceasta este situația conflictuală. Fie că sunt implicați direct și personal, fie că conflictul îi privește pe doi dintre colaboratorii lor, prima reacție este negarea.
Pentru a vă convinge de acest lucru, rugați un manager sau un director de afaceri să vă vorbească despre conflictele de afaceri: sunt dispus să pariez că vă va răspunde cu o mulțime de exemple … de la alții!
De mai bine de zece ani de când pregătesc managerii pentru a gestiona mai bine situațiile de conflict, exemplele trăite de stagiarii mei au așteptat întotdeauna până să fie dezvăluite ultima zi de instruire și, din nou, adesea într-un mod apăsat.
Și totuși există, judecând după abundența articolelor pe această temă. Google oferă 830.000 de referințe ca răspuns la căutarea „Conflictele interne în companii”! Și din nou, limitând căutarea în franceză …
Ce se întâmplă dacă ne-am schimba perspectiva asupra conflictului? John Dewey, un psiholog și filozof american din prima jumătate a secolului XX, nu poate fi în niciun caz suspectat că este un adept al violenței. Pionier al democrației participative, și-a dedicat viața pentru a-și avansa idealul de liberalism social, democrație și a trăi bine împreună. Cu toate acestea, el a scris: „ Conflictul este zborul bărcii gândului. Stimulează observarea și memoria . „Încă trebuie să nu ne distrugă și să ne distrugă echipa. Și pentru asta, trebuie doar să urmați câteva reguli simple.
Fugirea de conflict este cel mai bun mod de a-l scăpa de sub control
Conflictul într-o echipă este o mină care explodează. Dar pentru ca aceasta să explodeze, a fost pentru că a fost pusă înainte. Vă puteți imagina un deminer care-și acoperă ochii și urechile pentru a nu vedea minele? A fugi de conflicte, a evita privirea la situații potențial conflictuale, a aștepta până în ultimul moment pentru a face față unei situații de tensiune, este să accepți să mergi printr-un câmp minat cu ochii închiși și fără un ghid.
Prin urmare, prima regulă este foarte simplă de afirmat: acceptați ideea că conflictele fac parte din viața normală a oricărui grup uman.Un manager bun nu este cel care nu are niciodată conflicte în echipa sa: acesta este un manager care minte! Un manager bun este cineva care știe să țină sub control conflictele din echipa lor și care știe să le profite la maximum.
Conflictele oamenilor nu există!
Iată o afirmație care probabil îi va face pe oameni să sară. Îmi încep antrenamentul de gestionare a conflictelor cu un exercițiu de analiză a unei situații simulate, plin de diverse conflicte potențiale și de a cere participanților să-și identifice cauzele. Și nu lipsește niciodată! Conflictele dintre oameni vin pe primul loc … Și totuși, să facem un pas înapoi. Ce înseamnă „conflictul oamenilor”? Ar fi în ADN-ul unora dintre noi să fim deosebit de „orientați spre conflict”, iremediabil, de parcă am avea ochii albaștri sau părul castaniu? Sau, avem alergii fiziologice care ne fac cu siguranță incompatibili cu anumite tipuri de oameni? Acest lucru ar submina toate convingerile noastre actuale, care au sens, asupra diversității necesare, respectului reciproc, egalității fundamentale între toate ființele umane etc.
3 surse de conflict
Cu toate acestea, să ne liniștim: există conflicte ÎNTRE oameni, dar nu conflicte de oameni. În realitate există trei surse , și doar trei surse, pentru toate conflictele din lume: acces contestat la resurse limitate , " războaie religioase ”, În sensul larg al termenului, și răzbunare . Această taxonomie nu este destinată doar să ofere o satisfacție a minții în fața unui sistem explicativ, ci permite foarte mult operațional să decodifice ceea ce se întâmplă atunci când îi vedem pe doi dintre cei mai buni colaboratori ai săi „crêper le bun” și, mai ales, permite să intervină eficient.
Numind sursa conflictului, de fapt, îl îmblânzim parțial. Și punem bazele pentru ceea ce poate fi o negociere câștig-câștig.
- Acces la resurse limitate. de multe ori, neîmplinind pâinea, putem găsi soluții de distribuție armonioase, chiar și în unele cazuri ne dăm seama că resursa nu este iremediabil atât de redusă. Recunoașterea de la șef, un zâmbet, un salut, de exemplu, nu au motive să fie resurse rare. Si totusi …
- The „războaie religioase” : Confruntat cu acestea, punerea în acțiune a acestei frumoase propoziții a lui Gregory Bateson este un răspuns extrem de eficient: „ Înțelepciunea vine să stea în jurul mesei atunci când vorbim despre diferențele noastre fără a avea vreo dorință de a le schimba. »
- Răzbunare . Revenirea la surse ajută adesea la dezactivarea conflictului. Îmi amintesc de unul dintre stagiarii mei, șeful unui hotel, care nu putea înțelege de ce două dintre doamnele ei de curățenie își petreceau timpul luptându-se, până când lumina „răzbunării posibile” îi strălucește. Răspunsul. Una dintre ele, cu mult timp în urmă - și mai ales înainte de preluarea hotelului de către acest nou șef - „a denunțat” un prieten al celuilalt pentru o falsă oprire la muncă. Identificarea cauzei a făcut posibilă în acest caz stabilirea recordului și, în același timp, exonerarea acestui manager care s-a întrebat ce ar fi putut face pentru a nu rezolva problema dintre cei doi colaboratori ai săi!
Pentru că înțelegerea sursei unui conflict nu este o întrebare academică, ci o chestiune de alegere a cursului de acțiune . Unul dintre motivele pentru care managerii intervin adesea prea târziu, dacă este cazul, pentru a rezolva un conflict între colaboratorii lor este teama, justificată, că o intervenție incomodă va face mai mult rău decât bine. Și este adevărat că încercarea de a soluționa o dispută legată de un „război religios” oferind ceva mai multe resurse sau, dimpotrivă, încercarea de a soluționa un conflict de resurse prin promovarea toleranței nu este doar o pierdere de timp, ci poate provoca o acord pe care managerul l-ar face bine: cei doi „adversari” se reconciliază momentan cu el.
A doua regulă este, la urma urmei, ușor de afirmat: înainte de a interveni într-un conflict, acordați-vă timp pentru a înțelege care dintre cele trei surse posibile de conflict este cea dominantă.Și, mai presus de toate, nu vă refugiați în spatele ecranului „conflictelor oamenilor”, adesea un pretext pentru a nu privi contribuția managerului la crearea conflictului. Deoarece resursele rare, războaiele religioase, chiar și anumite răzbunări își găsesc uneori sursa inițială în erorile anterioare de management, pe care conflictul dintre doi angajați le poate scoate la iveală. Mai degrabă decât să fugi de el, nu ar fi mai inteligent atunci să-l folosești ca o oportunitate de îmbunătățire?
„Nu negociați niciodată cu temerile noastre, dar nu vă temeți niciodată să negociați”
Sfârșitul unui conflict este ÎNTOTDEAUNA negociere. Deoarece un arbitraj al managerului nu va pune capăt conflictului, ci îl va amâna. În acest stadiu este esențial să sortați între două tipuri de autoritate : cea a administrator și cea a mediator.
Două tipuri de autoritate
Autoritatea managerului
În mod clar își are locul în gestionarea conflictelor: în prevenire. Prevenirea conflictelor se bazează pe două tipuri de acțiuni complementare. Cele care constau din elimina sursele posibile, dintre cele trei familii de cauze indicate mai sus, sunt cele mai eficiente, dar nu sunt întotdeauna posibile. Apoi rămâne instalați un factor de descurajare, ceea ce face ca discuția să ajungă la un acord mai „profitabilă” decât căutarea conflictului. Și acolo, este autoritatea managerului, așa cum a fost menționat de multe ori în articolele din Manager-go, care vine online.
Dar, oricât ai încerca, vor exista întotdeauna ocazii în care izbucnesc conflicte între doi colaboratori, fără ca unul sau altul să fie declarat în mod clar „din culpă”. Rolul managerului este atunci, dacă există un astfel de rol, să fie un mediator și, prin urmare, să își dedice eforturile pentru a-și ajuta colaboratorii în conflict să aducă o soluție reală câștig-câștig.
Ar dura prea mult pentru a detalia aici etapele unei astfel de negocieri, numită și „negociere principială” în limba engleză. Lucrările lui Fischer și Ury îi vor lumina în mod util pe cei care doresc să meargă mai departe. Dar să ne reamintim regulile de bază pe care managerul-mediator trebuie să le aplice: refuzul războiului de tranșee; trecerea de la poziții la identificarea criteriilor, a intereselor în joc; obține recunoașterea reciprocă a meritelor criteriilor celeilalte părți; încurajează căutarea creativă pentru noi opțiuni care pot satisface criteriile, interesele puse în joc și, mai presus de toate, întotdeauna refuză absolut să ataci oamenii.
Postura de mediator
Aceasta este, de asemenea, o postură de autoritate, care își propune să „oblige” părțile interesate să respecte regulile jocului, etapele unui proces de căutare a soluțiilor negociate. Dar această autoritate nu este exercitată în același mod ca ceea ce face un manager de cele mai multe ori: nu este vorba despre rezultate, ci despre proces; nu constă în arătarea direcției, ci în curățarea căilor posibile. Neutralitatea absolută a mediatorului este cea mai bună garanție în acest sens.
A treia regulă care îi ajută pe manageri să gestioneze mai bine conflictele din cadrul echipelor lor poate fi apoi enunțată după cum urmează: să știi cum să-ți folosești autoritatea cu înțelepciune. Cea a managerului de a descuraja ÎNAINTE, cea a mediatorului de a IEȘI dintr-un conflict declarat.Un management bazat pe respect este o modalitate bună de a facilita această postură de mediere. Pentru că succesul său se bazează pe adevărata neutralitate care respectă părțile, iar acest lucru este foarte greu de improvizat când este fierbinte!
CONFLICTE PLATE
Conflictul este o parte a vieții și, totuși, cea mai comună tendință este de a o evita, nu de a vorbi despre asta. Să inversăm această tendință. O înțelepciune foarte veche spunea: „ Daca vrei pace pregateste-te de razboi ". Vă sugerez să mergeți dincolo de această simplă incitare la descurajare, sugerând: " Dacă doriți pace, puneți conflictele la FLAT »
A aplatiza, în acest caz, este o metodă în patru pași : P pentru Prevenire, L pentru Limită, A pentru Acceptare și T pentru Profită. Acest articol este prea scurt pentru a detalia toate aceste patru ori. Dar cele trei reguli enunțate mai sus fac parte din aceasta.
Astfel, puneți-vă PLAT, conflictele își pierd caracterul devastator pentru a (re) deveni ceea ce a spus Dewey, " gândi căpușa zboară ". Și deveniți în companie o mare oportunitate de a merge mai departe spre o confruntare fertilă a ideilor și către un management îmbunătățit.
Contribuțiile sale la Manager GO!
