Cel puțin două din trei (70%) modificări sunt eșecuri, atât în IMM-uri, cât și în companiile mari. Termenele sunt ratate, bugetul explodează, beneficiile așteptate nu se concretizează cu adevărat sau, mai rău, angajații le resping forțând o retragere.
Cu toate acestea, pentru IMM-uri, impactul acestor eșecuri este mult mai mare, având în vedere capacitatea lor financiară mai limitată. De multe ori își compromit profitabilitatea, atunci când nu este în întregime supraviețuirea lor.
Multe motive au fost invocate pentru a explica această situație oarecum lipsită de speranță care continuă. Dar cel de la baza celorlalți este, fără îndoială, acela liderii subestimează întotdeauna complexitatea și riscurile asociate schimbării unei organizații. Acest lucru duce la faptul că, cel mai adesea, gestionează schimbarea pe baza „ afaceri ca deobicei ", De parcă ar fi doar o activitate de rutină care se adaugă.
Schimbarea organizațională este tranziția observabilă de la o situație existentă la alta considerată mai de dorit. Prin urmare, este un punct de mijloc pentru afacere. În funcție de natura, durata și intensitatea acestei căi de parcurs, vorbim despre evoluție, revoluție sau transformare, ceea ce, bineînțeles, condiționează nivelul de management necesar.
Dar, după cum subliniază pe bună dreptate Peter Drucker, „ Reorganizarea este o formă de intervenție chirurgicală; și chiar o intervenție chirurgicală minoră prezintă riscuri. [1] În plus, o organizație se schimbă deoarece membrii ei s-au schimbat. Aceasta înseamnă că oamenii, adesea un număr mare, trebuie să își schimbe comportamentul și acest lucru nu este niciodată un lucru ușor de făcut. Acesta este, fără îndoială, ceea ce l-a determinat pe înțeleptul strateg Winston Churchill să spună: „ Trebuie să luăm schimbarea de mână sau să fim siguri, schimbarea ne va lua de gât. »
Implementarea schimbării este orice, în afară de rutină
Pe de o parte, gestionarea tipului " afaceri ca deobicei „Își propune să facă afacerea să funcționeze prin optimizarea operațiunilor, productivității, calității produselor și serviciilor oferite, relațiile cu consumatorii etc. Asta fac managerii zilnic.
Pe de altă parte, schimbarea își propune să modifice modul în care operează compania, pentru a-și menține competitivitatea în viitor și a supraviețui. Acesta este Îmbunătățiți sau priviți înainte pentru a vedea cum va evolua mediul de afaceri, astfel încât compania să poată profita de acesta pentru a se dezvolta . Când o schimbare are succes, ea prinde rădăcini și devine parte din „ afaceri ca deobicei ».
De cele mai multe ori, schimbarea este multifuncțională și multidepartimentară. De fapt, aceasta transcende adesea structura de conducere a companiei și necesită colaborarea persoanelor care nu lucrează de obicei împreună. Mai important din nou, este unic. Este posibil ca compania să fi făcut multe schimbări de-a lungul anilor, dar fiecare are încă aspecte distincte de celelalte. Persoanele implicate, bugetele alocate, procesele implicate, domeniul de aplicare, contextul și dinamica internă sunt diferite din când în când. În cele din urmă, este o activitate care prezintă mult mai multă incertitudine decât gestionarea activităților de zi cu zi. Indiferent cât de multe planuri și planuri sunt făcute, nu există nicio garanție că ne vor duce acolo unde vrem să mergem.
În plus, schimbarea este temporară, în timp ce gestionarea de zi cu zi este o funcție permanentă. Contrar la " afaceri ca deobicei »Care se bazează pe politici, procese și proceduri bine stabilite, prezintă un mare risc prin caracterul său original și faptul că implică întotdeauna o mulțime de necunoscute care necesită o ingeniozitate mare în gestionarea sa. În plus, schimbarea necesită investiția unor resurse dedicate suplimentare, adesea foarte semnificative, fără a putea garanta profitabilitatea, ca în cazul activităților de zi cu zi.
„ afaceri ca deobicei "Este interesat de ieșiri , și anume produsele și serviciile vândute. Ținta sa este mai presus de toate eficiența lanțului de producție. Acesta din urmă este ușor de măsurat, deoarece ieșiri sunt tangibile și prezente pe termen scurt. De exemplu, acesta este numărul de burgeri serviți într-un restaurant de tip fast-food.
La rândul său, schimbarea este în primul rând preocupată de rezultate , adică rezultatele, impacturile, rezultatul. Acestea sunt mult mai dificil de măsurat, deoarece sunt intangibile și apar pe termen lung. Suntem apoi mai interesați de performanța generală a procesului de producție, de eficiența acestuia.
În exemplul hamburgerilor, numărul vândut spune puțin despre rentabilitatea companiei. Schimbarea va fi deosebit de interesată de ea, urmărind creșterea vânzărilor și scăderea costurilor de producție. Pentru a face acest lucru, va viza îmbunătățirea percepției persoanelor care consumă acești burgeri, în special în ceea ce privește calitatea și capacitatea lor de a-și satisface foamea.
În cele din urmă, spre deosebire de gestionarea de zi cu zi care se caracterizează prin continuitate și repetitivitate, schimbarea se distinge prin ruptură, coexistență și recurență. Într-adevăr, schimbarea implică mai întâi ruperea cu trecutul. Trebuie să faci mai bine ceea ce credeai că faci deja bine sau, și mai rău, trebuie să faci lucruri diferite cu metode noi. Acest lucru îi încurcă și îi destabilizează pe cei afectați și chiar îi determină să se îndoiască de abilitățile lor.
Apoi, pentru coexistență, schimbarea implică faptul că noua realitate se impune pe măsură ce cea veche continuă să existe. Acest lucru duce inevitabil la suprasolicitare și stres suplimentar pentru cei afectați. Ca și când acest lucru nu ar fi fost deja suficient, viteza și amploarea cu care se schimbă mediul politic, economic și social condamnă toate companiile, în special IMM-urile inovatoare, la schimbări recurente. Prin urmare, nu mai este vorba de adaptarea angajaților la o situație clar identificabilă, ci mai degrabă la o serie de schimbări și întrebări. Un anumit cinism s-a dezvoltat astfel printre mulți dintre ei care își spun: „Mâine va trebui să se facă din nou!” "
Măsura și natura acestor diferențe între „ afaceri ca deobicei Și schimbarea face un drum lung în explicarea faptului că, chiar dacă sunteți recunoscut ca un manager extraordinar în afacerea dvs., veți avea dificultăți în a face o schimbare de succes dacă o veți gestiona ca activitate de management de zi cu zi.
Schimbarea, un proiect real în sine
Prin definiție, un proiect este o organizație temporară, un „proces unic, care constă dintr-un set de activități coordonate și controlate cu date de început și sfârșit, întreprinse cu scopul de a atinge un obiectiv în conformitate cu cerințe specifice, cum ar fi doar timpul, costul și constrângeri de resurse ” (ISO10006) . Este important să nu interpretăm temporar ca fiind scurt. Un proiect poate dura câțiva ani, dar nu ar trebui să devină o activitate permanentă a companiei. De aici și necesitatea de a seta o dată de început și de sfârșit. Dacă obiectivele nu sunt îndeplinite până la ultima dată, în ciuda unei anumite perioade de grație, proiectul trebuie abandonat.
Rădăcina latină a acestui nume este proiect , ceea ce înseamnă „arunca înainte”. Prin urmare, evocă o mișcare, o traiectorie, o relație cu spațiul și timpul. Pentru a exista un proiect, trebuie să existe un punct de plecare pe care să începem să mergem mai departe spre un anumit obiectiv. De exemplu, pentru un producător de automobile care produce mii de mașini pe zi, se numește proiect dacă intenționează să producă un tip complet nou de vehicul. Odată ce modelul a fost proiectat și specificațiile stabilite, acesta va intra apoi în producție și proiectul, precum și organizarea acestuia, vor trebui să dispară.
In acest sens, proiectul este „un proiect de viitor”, un proiect, dar nu încă o realizare. Este un lucru sau un set de lucruri pe care ți-ai propus să le faci într-un anumit timp, folosind resurse bugetate și care rezultă într-un set de livrări. Dar fii atent, acest lucru trebuie să fie nou, ceva care nu a fost făcut niciodată sau făcut în același mod sau în același context.
Ce rost are utilizarea conceptului de proiect?
De fapt, este obișnuit sistematizează acțiunea, toate activitățile care trebuie desfășurate pentru a atinge un obiectiv specific. Aceasta implică înființarea unei microorganizări ad hoc temporare compus dintr-un grup mai mult sau mai puțin important de oameni, adunați în unicul scop al realizării proiectului. El exclude faptul că este cineva care se găsește întâmplător cu această responsabilitate, amalgamat cu ceilalți ai săi în legătură cu gestionarea de zi cu zi.
Managementul de proiect oferă metode, rigoare și o abordare care face posibilă abordarea noutății, unicității, necunoscutului, incertitudinii și riscului asociat cu urmărirea obiectivului identificat. Face posibilă compensarea lipsei de experiență și a practicilor anterioare în raport cu obiectivul specific căutat.
Prin urmare, este clar că proiectul și schimbarea merg mână în mână și trebuie gândite împreună. Implementarea schimbării, oricât de mică ar fi, trebuie să devină un proiect. Trebuie gestionat ca atare, asigurându-se în special că:
- cei afectați înțeleg și acceptă semnificația schimbării / proiectului;
- toată lumea are șansa și mijloacele de adaptare;
- schimbarea este considerată a fi realizabilă;
- liderii dau un exemplu, susțin și însoțesc schimbarea;
- o măsură a succesului schimbării este identificată și cunoscută de toți.
În plus, cele mai multe proiecte de schimbare de astăzi sunt prea complexe pentru a putea fi gestionate exclusiv de managementul de vârf sau pentru a sta pe umerii unei persoane, oricât de carismatic ar fi. Trebuie să apelăm la comitete de conducere. Este important să găsiți reprezentanți ai diferitelor departamente și personal afectat. De asemenea, ar trebui să includă oameni familiarizați cu conținutul schimbării și alții cu managementul proiectului.
În cele din urmă, schimbarea are succes cu oamenii și nu împotriva lor. Prin urmare, calitatea calității de membru și implicarea lor vor fi decisive. Aceasta explică de ce timpul este întotdeauna o dimensiune foarte importantă; orice este nevoie pentru a schimba structurile și procesele, dar cu atât mai mult cu cât oamenii se pot adapta. Acest timp este de obicei numărat cel puțin în luni sau chiar ani. Zicala „Roma nu a fost construită într-o zi” se aplică foarte bine managementului schimbărilor. Trebuie să treci prin mai multe faze, fiecare mai importantă decât cealaltă.
Cheile pentru gestionarea cu succes a schimbărilor
Gestionarea schimbării este un proces complex care variază în funcție de nevoile unice ale fiecărei companii. Trebuie utilizate diferite abordări, în funcție de o gamă largă de factori, inclusiv tipul de afacere, obiectivele schimbării, precum și mediul intern și extern.
Cu toate acestea, după cum subliniază în mod adecvat guru-ul internațional al managementului schimbărilor, John Kotter: „ Cea mai generală lecție care trebuie învățată din cazurile mai reușite este că procesul de schimbare trece printr-o serie de faze care, în total, necesită de obicei o durată considerabilă de timp. Omiterea pașilor creează doar iluzia vitezei și nu produce niciodată rezultate satisfăcătoare. El continuă cu un mesaj și mai important: „ A face greșeli critice în oricare dintre faze poate avea un impact devastator, încetinind impulsul și negând câștigurile câștigate din greu. »
Graficul de mai jos identifică și arată dispunerea acestor faze.
Primul punct important de remarcat este că la cele trei faze care se găsesc de obicei în majoritatea modelelor, dezghețare-schimbare-înghețare, am adăugat cel al înrădăcinării. În acest stadiu, majoritatea covârșitoare a oamenilor au început să își asume schimbarea. Am atins un prag de neîntoarcere și acum vorbim despre modul de funcționare în vigoare, mai degrabă decât de schimbare.
Dar trebuie să depășim și să lucrăm pentru a ne asigura că personalul integrează pe deplin noi comportamente, noi practici pentru a-și îndeplini în mod adecvat sarcinile, respectând în același timp standardele stabilite de grupul lor de lucru. Acest lucru se face la nivel individual și local. Schimbarea trebuie instituționalizată, să facă parte din moravurile organizaționale. În această fază se concretizează majoritatea beneficiilor scontate ale schimbării.
Un al doilea element de remarcat este aranjarea acestor faze care încep de jos în sus. Acest lucru se face intenționat pentru a arăta că fiecare trebuie să se bazeze pe succesul precedentului. Prin urmare, urgența sau lipsa de timp nu este niciodată o scuză valabilă pentru a sări peste una sau mai multe faze ale acestui proces. Prin urmare, regula devine că: neglijează realizarea uneia dintre aceste faze și …
Pentru a afla cum să efectuați fiecare dintre aceste faze, puteți consulta ghidul. Schimbare reușită: mobilizați și susțineți personalul . Veți găsi, de asemenea, o serie de caiete, fiecare dedicat unui grup de părți interesate. Acesta enumeră responsabilitățile sale și sarcinile specifice care îi revin în realizarea schimbării. Sunt prezentate, de asemenea, fișe de instrucțiuni, fiecare dedicat uneia dintre domeniile de intervenție în managementul schimbării, și anume: comunicare, cultură organizațională, instruire, managementul echipei de proiect, management de proiect, management.riscul, managementul tranziției, leadership și implicarea angajaților.
[1] Drucker, Peter F. (1993: 1985), Management: Sarcini, Responsabilități, Practici, HarperBusiness, p 549.
