În unele zile, domnul sau doamna manager crede că ar fi fost mai bine să rămână în pat în această dimineață sau chiar în ziua în care a acceptat această funcție managerială.
Când relația cu echipa sau ierarhia devine complicată, aceasta poate deveni principala preocupare a managerului și poate ocupa cea mai mare parte a timpului său încercând să rezolve problema. Cu o mulțime de emoții care sunt mai mult sau mai puțin plăcute de trăit și care vor trebui totuși traversate.
Management și relație
Social, nu doar asta de făcut!
Uneori, atunci când ne descurcăm, suntem deosebit de dornici să atingem obiectivele și să ne concentrăm pentru lucrul care trebuie furnizat; uneori suntem mai puțin interesați de aspectele umane și relaționale, care pot fi complicate.
Un exemplu :
Au trecut două săptămâni de când Eric a observat o schimbare de atitudine la Patricia, un membru al echipei sale, și aștepta să treacă; lăsându-l să curgă când nu venea la o întâlnire a echipei, întrebându-se vag ce mușcă o înțepenise, fără a privi cu adevărat mai departe: „socialul”, foarte puțin pentru el. Problema este că are un proiect pentru Patricia, așa că va trebui să încălzească starea de spirit pentru a-l aduce cu ea.
Aici lucrurile se îngreunează pentru Eric, pentru că se simte incompetent pentru a face față conflictului, îi este frică să nu fie stângaci, să nu știe cum să o facă. El decide să fie foarte faptic, să nu o întrebe pe Patricia despre ce se întâmplă cu ea și să-i spună despre proiect despre început.
Din păcate, Patricia, deși a acceptat schimbul propus de Eric, rămâne cu brațele încrucișate și cu privirea în jos. Eric se trezește obligat să treacă printr-un moment de schimb, să asculte reproșurile Patricia, să o pună la îndoială pe măsură ce învăța la antrenamentul „manager-antrenor”, până când Patricia se relaxează.
Ca Eric, un manager poate avea de-a face cu relații incomode sau momente de confruntare cu ceilalți și cu emoțiile lor : angajat foarte dezamăgit de faptul că nu a avut promovarea sau proiectul așteptat, echipa la jumătate de stâlp sau în rebeliune după o reformulare incomodă, coleg care trece printr-o perioadă dificilă și a izbucnit în lacrimi în birou …
În funcție de ușurința sa de a face față relațiilor și emoțiilor, el îl poate găsi complicat și (pentru el însuși) spune că nu este acolo pentru a „fi social”! Cu toate acestea, gestionarea relației face parte din sarcina managerului și, pentru a o salva, este posibil să pregătești o factură grea: nu este mai ușor să acționează atunci când relația nu s-a deteriorat încă prea mult, adică la primele semne ?
Aveți o situație de relație de gestionat și aveți tendința să o lăsați să treacă sau să se bazeze pe îmbunătățirea spontană? Intreaba-te pe tine insuti:
- S-ar putea întâmpla asta de la sine? Ce consecințe să lăsați în jur?
- Ce te împiedică să reglezi relația? Care este prețul pe care trebuie să îl plătești dacă îl abordezi acum?
Rolul prost al managerului
Responsabil pentru echipă și rezultate, managerul se găsește uneori zdrobit între nicovală și ciocan, prins între cerințele opuse ale echipei și ierarhia sau chiar selectat ca sursă a problemei.
Chiara este managerul unei echipe formată din 8 oameni de vânzări. De câteva luni, obiectivele nu au fost atinse, iar Chiara a încercat să-și stimuleze echipa, să o încadreze mai mult, fără succes. Din ce în ce mai stresată pe măsură ce trece timpul, iar șeful ei o cheamă să dea socoteală mai frecvent, Chiara ajunge să preia mai multe portofolii în încercarea de a obține rezultate rapide pentru a-l liniști pe șeful ei. Problemă, câteva luni mai târziu, mai mulți membri ai echipei l-au criticat pentru că a preluat controlul asupra muncii lor, că a mers singur, că nu i-a susținut suficient; Șeful Chiara este de acord cu echipa care se plânge, iar Chiara se găsește vinovată în ochii tuturor, că a eșuat în rolul ei de manager, că nu a acordat toate mijloacele echipei etc.
Managerii din doc, îi întâlnim în mod regulat: considerați prea cool sau prea controlatori, prea orientați spre rezultate sau prea ocupați cu bunăstarea echipei, prea structurați sau prea creativi … și uneori acuzația merge până la convingere , cu acuzatul devenind țap ispășitor pentru un sistem sub presiune (de exemplu, atunci când echipa se alătură pentru a ataca sau denunța managerul).
Cateva exemple :
- Dominique a fost prescrisă antrenor deoarece, după un an, nu a reușit să-și pacifice echipa acolo unde au existat conflicte multiple. Încercase diverse abordări, iar echipa a ajuns să se înghesuie cu ea.
- Thomas a avut, de asemenea, dreptul la coaching, după plângeri din partea echipei sale către HR și conducere pentru hărțuire. El a aplicat metode de gestionare care nu erau adecvate contextului (un control puternic prin raportare pe care l-a impus unei echipe obișnuite cu autonomia) și nu a ținut cont de alerte.
- Séverine este în concediu medical. De luni de zile a cheltuit multă energie pentru a-și încadra echipa în programări, funcționarea echipei (întâlniri etc.) pentru a regla abaterile comportamentale și abuzurile. Problemă, de fiecare dată când ea reformulează un angajat, el merge la șeful lui Séverine … care acceptă ceea ce ea refuzase. Séverine trece pentru „tipul rău” și abuzurile sunt legitimate …
Pentru a ieși din aceste locuri proaste, este adesea mai ușor să nu cazi în ele. În sistemul individual de protecție al managerului, câteva caracteristici utile: fiți atenți la semnale slabe, auziți feedback, alertați și acoperiți-vă, urmăriți-vă poziția pentru a nu fi blocat și comunicați, desigur, întotdeauna.
Despre autor
nu 
Karine AUBRY
Antrenor certificat
Membru al AEC-EMCC - European Coaching Association
Format la Școala Franceză de Coaching. Deveniți antrenor după 15 ani de experiență în consultanță, management de proiect și echipe în IT, comunicare și marketing. Suportul liderii și managerii, în special în ceea ce privește abilitățile lor interpersonale, conducerea, poziția și abilitățile interumane.
Blogul său: L'Oeil du Kolibri
Site-ul său profesional: http://www.kolibricoaching.fr
