Bluster industrial și instituțional. Molière ar avea lucruri de scris despre asta!
Atunci când managerii realizează că sunt necesare schimbări profunde pe subiecte sensibile, care sunt decisive pentru succesul și sustenabilitatea afacerii lor, lansează un proiect major, necesitând adesea sprijinul unui furnizor de servicii specializat în domeniu.
Pe lângă așteptarea de cele mai multe ori până când efectele problemei sunt deja toxice, ele au un mod paradoxal de a „gestiona schimbarea”, ca să spunem cel puțin.
Desigur, fac mult zgomot. Pentru cine va fi mai ambițios și mai inovator decât vecinul. Dar, de fapt, muntele dă naștere unui șoarece (virtual). Așa cum spunem în mod obișnuit, „ne spunem reciproc”. Pentru că am vrea să ne schimbăm, dar nu prea scump, fără a deranja agitația aventurilor operaționale, fără a rupe ronronarea obiceiurilor administrative, fără a supăra cariera baronilor, fără a ridica valuri, fără a-i dedica prea mult timp și, mai presus de toate, păstrând în același timp libertatea intervențiilor discreționare asupra tuturor subiecților în curs, acesta și ceilalți. Schimbați da, dar hei, vrem să rămânem sub control și să nu fim deranjați. Și apoi, ca să fiu sincer, există și alte chestiuni mult mai serioase de rezolvat!
Ipocrizie, avaritate și ingeniozitate, există un amestec gustos de Tartuffe și Harpagon de la dl Jourdain printre clienții noștri. Poate că acest lucru explică de ce sunt deseori atrași în mod spontan atât de furnizorii cei mai obositori, cât și de cei mai mulțumiți.
Un sistem de control epuizant
În lunga mea carieră de consultant, deși deseori provocată în fața firmelor prestigioase, am reușit să proiectez și să susțin aproximativ cincisprezece sisteme ambițioase în domeniile (uneori combinate) de management, resurse umane, formare, relații cu clienții, management de proiect, evaluare, organizare, politică socială sau industrială … Am putut, de asemenea, să observ experiențele colaterale ale altor firme, mari și mici, concurenți sau parteneri. Rezultatele acestui mod foarte „comercial” de implementare a schimbării sunt mixte.
Metoda de licitație poate părea virtuoasă, dar de cele mai multe ori are efecte perverse. Cu excepția cazului în care zarurile sunt încărcate, un caz frecvent, fiecare firmă candidată trebuie să ghicească proiecția bugetului sponsorului și să adapteze în consecință o propunere pentru un dispozitiv care este probabil să treacă în lista de prețuri presupusă. Din această etapă, autocenzura induce în mod necesar pierderi de metodă și materiale asupra substanței. De obicei, cele mai inovatoare și îndrăznețe elemente ale schimbării merg pe marginea drumului. Pentru că trebuie să strălucească, că sună pompos, grandilocuent. Luna la îndemână, promisiunea miraculoasă. Există în această bâlbâială o convenție de limbaj foarte emfatică în care marea companie și cabinetul mare discută ca peștii în apa aceluiași bazin. În mod ideal, trebuie să faceți în mod evident o propunere foarte originală, personalizată, personalizată, potrivită singular caracteristicilor (excepționale!) Ale clientului … și să-i dați dovada că am făcut deja același lucru în altă parte!
Cabinetele selectate, pentru o rundă finală de doi sau trei candidați, sunt apoi supuse unei prime faze drastice de revizuire a propunerilor lor. Ni se face să înțelegem că trebuie totuși să reducem acest aspect sau altul, să reducem această parte a procesului, să simplificăm acest instrument … Dacă vrem să rămânem în joc, este total imposibil să rezistăm ruperii, deoarece neleabilitatea este primul criteriu de excludere.
Rezistenta la schimbare
În timpul unei negocieri finale cu sponsorul, norocosul „câștigător” trebuie să-și reajusteze neapărat oferta, deoarece cumpărătorul trebuie să-și demonstreze valoarea adăugată obținând … reduceri financiare și cadouri documentare. Pentru că, se știe, furnizorii nu știu ce vând: lucruri inutile, prea lungi, prea scumpe, neadaptate, neclare, neeficiente … pentru a-l face operativ.
Apropo, ne întrebăm de ce, un geniu atât de ascuțit apelează la resurse externe. Proiectul este dezmembrat. Vehiculul își pierduse deja o bună parte din motor, precum și partea superioară. Renunță la numeroase opțiuni, la calitatea frânării, a echipamentelor de siguranță, a funcțiilor electronice, a locurilor de relaxare, a contractului de asigurare și a calificării pilotului „intern”, deoarece el este deseori acolo din lipsa competenței operaționale.
Fenomenul dezintegrării proiectului este adesea agravat de incompetența relativă a interlocutorilor noștri, manager de proiect, manager funcțional, cumpărător, șef al entității care sponsorizează … Fiecare are ideile LUI, „viziunea” sa, convingerile sale, mizele sale de teritoriu , limitele sale cognitive, certitudinile cu privire la soluții, semantica foarte personală, mândria și, mai presus de toate, temerile sale față de „ ce va gândi guvernarea ”.
Firma are foarte rar acces la factorul de decizie suprem care, desigur, dorește rezultatul, dar nu are timp să se dedice acestuia. Interlocutorii noștri amabili trebuie să reușească să-l „vândă” un bebeluș deformat, chiar pervertit, de prejudecățile, filtrele și obiectivele lor personale. De cele mai multe ori, se blochează pentru a-și face GM să creadă că au proiectat un dispozitiv pe care l-au măcelărit de fapt. Ceea ce rămâne din el este sfâșietor. Mai ales că de obicei le acordă doar un scurt interviu pentru a-și prezenta cazul. Au alte soluții considerabil mai importante de rezolvat. Practic, în mintea lor, schimbarea principală se referă la „comunicare”.
Rezistențele au câștigat înainte de a începe
Indiferent de subiect, interlocutorii noștri ne cer de obicei să ștergem, de preferință:
- Constrângeri și orice formă de sancțiune în ceea ce privește performanța efectivă a dispozitivului. Ar fi o încercare de intenție și incapacitate pentru manageri, actori, piloți … care sunt în mod evident implicați, entuziaști, energici, abili, inteligenți și dezinteresați!
- Condițiile preliminare pentru succes (studii relevante, implicarea populațiilor în cauză, schimbări organizaționale, ergonomie, reproiectarea procedurilor etc.). Nu trebuie: contractorii principali vor putea să ne explice tot ce trebuie să știm în câteva întâlniri. Și atunci nu avem timp, managementul mediu se va ocupa de restul dacă este necesar.
- Orice ar putea sugera că ierarhia nu este perfectă. Imaginea sa nu trebuie pătată. Managerii sunt toți excelenți, dedicați și, bineînțeles, vor înțelege totul printr-o notă informativă pe care vor sări cu lăcomie.
- Acest lucru obligă conducerea superioară să ude tricoul să impună desfășurarea sistemului sector cu sector. Posibila sa implicare ar trebui lăsată pe placul său. Putem avea încredere în el.
- Orice documentație care induce o regulă de aplicare, lăsând urme și / sau făcând posibilă evaluarea contribuțiilor individuale, categorice și organice. S-ar putea să se prăbușească și ar fi prea multă muncă pentru corpurile funcționale care sunt copleșite.
- Parametrii de calificare (abilități) contribuabili interni la sistem (manager de proiect, formatori, manageri de releu etc.). Vă spunem: având în vedere importanța proiectului, cei mai buni au fost neapărat aleși! Le veți întâlni în timp util!
- Secțiuni întregi ale modulelor de instruire: personalul în cauză a fost deja instruit, „sensibilizat”, cu privire la toate aceste subiecte în timpul proiectelor anterioare. Prin urmare, sunt competenți!
- Majoritatea suportului pe teren. Acesta va fi rolul managementului N + 1, care este evident excelent, disponibil, angajat, educator, omogen, structurat …
- Cele mai deranjante instrumente, comportamente stigmatizante, posturi, idei dăunătoare, învechite și / sau contrare. Nu vorbim despre negative, pe lângă faptul că nu există cu adevărat, ceea ce ar face ca pilula să fie dificil de înghițit! Prin urmare, trebuie să „POZITIVAM” fără a interoga pe nimeni în practicile noastre; trece lin.
- Planul de comunicare către toți jucătorii implicați. „Com internul are grijă de el” în conformitate cu preocupările conducerii.
- Urmărirea ulterioară …
Chiar înainte de a întreprinde ceva, o astfel de litanie de renunțări este, în general, letală pentru o transformare eficientă a operațiunilor ferm ancorate, întotdeauna culturale, istorice, organice, sociale, la limita ideologică, tocmai cea mai dificilă de mutat.
În cele din urmă, operațiunea se reduce adesea la trei părți:
- Comunicare sub formă de frumoase prezentări și publicații înălțător, discursiv, plin de principii și intenții virtuoase.
- Instruire (în clasă sau mai des acum în e-learning), redus la prezentări, pentru populațiile subordonate, fără ca nivelurile ierarhice superioare să aibă obligația de a se implica sau de a gestiona practicile așteptate.
- O documentație funcțională de referință care ar trebui să înregistreze implementarea, că nimeni nu se consultă vreodată și care se dizolvă rapid în arhive.
Aproape nimic nu se schimbă, mai ales nu organizația, dar toată lumea se preface că a descoperit roata.
Evanescențe
Linia este foarte neagră. Acesta este ! Unii dintre sponsorii noștri, voluntari, luptă să tragă plugul și să obțină niște inflexiuni tangibile. Din păcate, în majoritatea cazurilor, câțiva ani mai târziu, treaba a dispărut cu totul. După ce am trăit zeci de ani cu unii clienți, aș putea cita o serie de exemple uimitoare de „schimbări” redundante, aruncate ca o capcană cu bile, suprapunându-se reciproc în faianță, niciodată implementate cu adevărat. Atunci când interlocutorul nostru principal, senior manager, HR, RF sau altul, este implicat și competent, el poartă dispozitivul la distanță. Dar adesea cedează sub presiuni ideologice, greutatea neglijenței și interesele egoiste ale executivilor de vârf. În această configurație, toate abandonurile menționate mai sus au consecințe dezastruoase.
Fără un minim de curaj în aplicarea unui mecanism de schimbare, cum să introduci un minim de rigoare în schimbările necesare? Este pură iluzie. Operațiunea ar trebui adesea să aducă o schimbare profundă în organizație, de la valorile sale la cele mai concrete operațiuni ale sale. Limitată la o relație comercială clasică între o firmă sub comenzi și un front-man mai mult sau mai puțin neputincios, este, în general, condamnată în avans.
Pentru putere de pilotaj autonom
În majoritatea organizațiilor, schimbarea este cel mai abuzat proces, deoarece este supus celui mai rău dușman al său: legea liniilor ierarhice, cu problemele lor individuale și organice. De fapt, întreaga organizație (inclusiv sponsorii) s-a rigidizat într-un consens larg pentru a se opune acesteia cu inerție proteană. Liderii dau vina pe populațiile de bază ca principalul factor de rezistență, dar ei înșiși creează condițiile nocive prin reducerea schimbării la o operațiune superficială tratată ca unul dintre numeroasele proiecte secundare ale departamentelor „HR” sau funcționale.
Schimbarea supără în mod necesar utilizările, practicile, mentalitățile, organizațiile, pozițiile și structurile, cu alte cuvinte sistemul. Dacă doriți să reușiți, este complet prost și ineficient să-i încredințați proiectarea și pilotajul unei mașini care nu are altă dorință viscerală decât să o torpileze.
Non-cauza este înțeleasă cu mult înainte de concurența dintre firme, deoarece, pentru a avea succes, schimbarea ar trebui să beneficieze de un efort dedicat, excepțional și susținut de guvernare. Schimbarea ar trebui să fie condusă de un organism decizional mai puternic decât toți șefii la un loc, o prioritate în arbitraj, având propriile forțe executive și administrative și, în acțiunea sa, complet independent de constrângerile structurale, funcționale și culturale.
