„Interviul anual” … pentru tine, ce înseamnă asta?
Un moment special? Plăcere ? Un rit anual? Un „ceremonial”? Un pasaj obligatoriu? O cifră impusă? Un exercițiu „periculos”? Un exercițiu incomod? O corvoadă? O formalitate? … Un vector de motivație, de angajament? Un vector de demotivare, de stres? Ceva util? Inutil? Valoare adaugata? Contraproductiv? Necesar ? Consumă timp? E mai bine decât nimic? Etc.
În orice caz, aici este asocierea a 2 cuvinte, acoperind în cele din urmă o multitudine de percepții, realități, practici, forme, probleme, proceduri, implementări etc. Doar atunci când se iau în considerare și diferitele nume complementare pe care le poate lua în funcție de companii și cadrele de gândire: interviu anual de evaluare, evaluare, performanță, obiective, progres, rezultate etc.
Un exercițiu practicat pe scară largă în companii
Deși nu este obligatoriu din punct de vedere legal, totul este practicat pe scară largă astăzi în companii. Cel puțin, în cele care, în ceea ce privește forța de muncă, și-au structurat managementul resurselor umane și au plasat treptat procesul de evaluare și schimb între ierarhic și subordonat sub acest proces.
Cu toate acestea, în ciuda generalizării sale și a ecoului evocărilor de mai sus - pe care le poate suscita atât din partea managerială, cât și din partea gestionată - raportul la interviul anual este foarte des în practică: „Te iubesc, eu. Nu mai mult”.
Aceasta, în special, să fie „poziționată” atât între nevoia umană de recunoaștere individuală, cât și metode de evaluare împrumutate în general de la subiectivitate, sau chiar complicată de o relație mai mult sau mai puțin vagă cu dimensiunile remunerației și creșterea bugetelor.
În acest sens, este de asemenea util să rețineți că logica inerentă interviului anual face parte dintr-o dinamică mai globală a fundamentelor organizaționale stabilite cu câteva decenii în urmă. Deci, în fază cu caracteristici piramidale, variații în cascadă ale obiectivelor în diferite straturi ierarhice și într-un cadru de lucru bazat în principal pe postulatele de planificare, supraveghere, control.
Prin urmare, astăzi, într-un moment al structurilor care au devenit matrice, al organizațiilor și proiectelor transversale, al relațiilor de colaborare mai modulare, flexibile, agile, la distanță, menite să răspundă schimbărilor și reconsiderărilor din ce în ce mai incesante, Nu este timpul să ne imaginăm noi abordări, posturi, instrumente, pentru a depăși limitele interviurilor anuale așa cum se practică încă în marea majoritate a companiilor?
De fapt, ideea unui schimb de tip „fotografie anuală” este încă compatibilă la nivel global, cu ritmul continuu și accelerat de dezvoltare al companiilor, mediului concurențial al acestora și angajaților din ce în ce mai mult în căutarea unui sens în raport cu strategiile din ce în ce mai puțin inteles?
În plus, în sens primar și în contextul său, vorbirea despre un interviu induce noțiunea de schimb, discuție, „moment privilegiat”; totuși, natura sa anuală nu a introdus de fapt o realitate și un sens mai apropiat de noțiunea de întreținere de tip „întreținere”, „revizie”? Cu alte cuvinte, o noțiune de întreținere, cum ar fi „întreținerea unui vehicul”? : Interviul, experimentat ca o recenzie de "12 luni", despre ce funcționează și ce este de dorit să se schimbe între acum și următorul interviu?
Deci, ce căi de acțiune, evoluție, îmbunătățire, pentru a satisface în orice caz ce are nevoie?
În ceea ce privește afacerea, organizația, care sunt nevoile?
De fapt, este foarte des și, într-o mare majoritate, o chestiune de formalizare, trasabilitate, consolidare a datelor, cartografiere, necesități de feedback informațional, permițând printre altele, și mai mult sau mai puțin direct, să se întrebe bazele defalcărilor bugetare, crește și luarea deciziilor.
Desigur, interviul este foarte corect prezentat din punct de vedere al resurselor umane și în mod ideal, ca moment pentru discuții, evaluări, oportunitatea de a lua în considerare viitorul, de a defini noi obiective, sau chiar în unele cazuri, de a lua în considerare dorințele de dezvoltare, nevoile de formare pentru anul următor etc. Și pentru a face acest lucru, ideea este practic „nobilă”, și anume sprijinirea managementului în acest exercițiu prin furnizarea de formulare și alte instrumente de încadrare și introducere. Cu toate acestea, care sunt în general și în practică indicatorii de monitorizare asociați interviurilor anuale?
Măsuri calitative de interes, satisfacție, valoare adăugată și beneficii manageriale ale interviurilor, în ceea ce privește motivația, angajamentul? Consolidări concrete ale obiectivelor viitoare, performanțelor vizate și planurilor de acțiune monitorizate și contestate, etc. ?
Sau mai prozaic și, în cel mai bun caz, măsuri cantitative ale numărului de interviuri efectuate (indiferent de calitate și de impactul pozitiv sau negativ asupra angajaților)? Graficele distribuțiilor statistice ale evaluărilor și ale colaboratorilor?
Deci da, acum câteva decenii, când procesele de interviu au fost inițial implementate, acestea nu puteau fi implementate decât printr-o abordare de formalizare bazată pe utilizarea exclusivă a documentelor. Formulare pe hârtie completate în mod necesar manual. Proces greoi, care în sine de facto afectează frecvența întreținerii și funcționarea sa anuală, cu o reprocesare inevitabilă. Și apoi, încercând întotdeauna să-și satisfacă nevoile de formalizare, consolidare, trasabilitate și feedback de informații, compania a început apoi să computerizeze suportul. Acest lucru fără a regândi neapărat abordarea și procesul. Interviul anual 1.0 va face, astfel, în mod esențial, ca managerul și colaboratorul să evolueze de la rangul de „scrib” la cel de „operator de introducere a datelor”, facilitând în primul rând munca de consolidare și capacitatea companiilor cu cea mai mare avansare pe piață sub rezerva calculării mai ușoare a indicatorilor ratei de realizare și a curbelor de distribuție a evaluării.
Întreținere 2.0
Dar astăzi, în epoca rețelelor sociale, conversaționale, în timp real, evaluări online ale tuturor de către toată lumea, soluții în modul SAAS, web 2.0, nu ar fi în cele din urmă timpul să reconsiderăm abordarea de întreținere anuală, pentru a câștiga în simplitate, fluiditate, agilitate și să vă apropiați de nevoile angajaților într-un mod mai relevant, trecând dincolo de limitele acestei întâlniri anuale față în față?
Deci, exact, când vine vorba de nevoile angajaților, ce zici de? Putem lua în considerare cel puțin două tipuri și care nu sunt cel mai puțin având în vedere rolul lor în ceea ce privește motivația și angajamentul: nevoile de recunoaștere și nevoile de „securitate” și clarificare în ceea ce privește perspectivele și proiecțiile.
În această privință, întreținerea în sine și în orice teorie este cu siguranță susceptibilă să satisfacă aceste nevoi în cel mai bun caz, totuși, în orice mod limitat. De ce limitat? Ei bine, pentru început, feedback-ul și, prin urmare, recunoașterea (fie că sunt pozitive sau mai puțin) provin dintr-o singură perspectivă și percepție, cea a managerului. Mai mult, întrucât interviul anual abordează și formalizează o evaluare, acesta implică de fapt un schimb bazat pe o judecată făcută de o ființă umană și, prin urmare, inducând toată subiectivitatea care poate fi asociată cu aceasta. „Evaluează” derivă și din latinescul „Valor”, valoare, cu alte cuvinte este vorba de „determinarea valorii” unui colaborator, contribuțiile sale, realizarea rezultatelor sale etc. Dacă, prin analogie pură, luăm în considerare multiplicitatea valorilor pe care potențialii cumpărători le pot acorda unui produs sau serviciu, ne putem imagina cu ușurință cum este fără măsură comună complexă determinarea unei valori obiective și comune pe ambele părți. registrul uman, cu atât mai mult dacă este și „concentrat” mai precis cu ocazia unui eveniment a cărui frecvență și formalizare este anuală.
În cele din urmă, în ceea ce privește nevoile de securitate și clarificare în ceea ce privește perspectivele și proiecțiile individuale, în contextul proiectelor și contribuțiilor din ce în ce mai afectate de un mediu din ce în ce mai incert, care poate fi totuși satisfăcut și cu „răspunsuri”. și „reîncadrare” anuală?
Astăzi, mijloacele disponibile dincolo de formularele de hârtie și computerizarea în modul 1.0 permit alte abordări, atât în ideea regândirii temeinice a modalităților interviului anual, a procesului său, cât și în acea adaptare mai treptată a practicilor sale manageriale, în cadrul unui cadrul existent. Deci, dacă am experimenta noi abordări, având ca scop obiectivarea evaluării într-un mod mai colaborativ și mai comun? Prin obiectivul de a netezi mai continuu feedback-ul și sprijinul angajaților săi ca răspuns la evoluții și schimbări emergente „în timp”? Prin adoptarea unui mod de gestionare, operare, interacțiuni, formalizare într-un mod mai liniar, regulat, conversațional, iterativ? Toate aceste elemente garantează relații interpersonale mai bune, dezvoltarea unei încrederi sporite, un sentiment de motivație și angajament.
