Unii manageri consideră că echipele lor așteaptă recunoaștere sub formă de bonusuri sau promoții, angajații ar aștepta semne mai simple și de zi cu zi de recunoaștere: un semn de încredere, care să nu fie ignorat, să fie luat în considerare, să primească feedback. Știam, manageri, că suficient de puțin și ieftin este adesea suficient pentru a da recunoașterea așteptată și a menține motivația angajaților!
Recunoașterea la locul de muncă este prima prioritate în așteptările a 59% dintre angajații francezi, potrivit unui sondaj BPI; și conform unui recent sondaj Ipsos, primul factor demotivant al francezilor la locul de muncă este „lipsa de recunoaștere”, în fața „remunerării prea mici” și „practicilor manageriale” (sondaj Ipsos).
Lipsa recunoașterii este identificată în rândul factorilor stresanți și al riscurilor psiho-sociale și, potrivit 82% dintre membrii Asociației Naționale a Directorilor și Managerilor de Resurse Umane (ANDRH) „Elaborați o politică reală de recunoaștere la locul de muncă” este o armă împotriva stresului (Les Echos). Prin urmare, avem de-a face cu un punct cheie al indivizilor din afaceri.
Și totuși, recunoașterea lipsește dacă vrem să credem studiile: o bună parte a angajaților constată că nu au recunoașterea meritată conform sondajului din rețeaua DRH E&P (Companie și persoană)
Deci, există o neînțelegere de ambele părți?
De unde vine această neînțelegere între manager și manageri și cum să ieși din ea? Dacă primirea sau recunoașterea este un sentiment - și, prin urmare, parțial subiectiv - iată câteva căi mai obiective de reflecție:
1. Conștientizarea de sine, conștientizarea celorlalți
La originea acestei neînțelegeri există fără îndoială o primă problemă a părere și D ' inteligența socială .
Feedback pentru manager mai întâi: este conștient de recunoașterea pe care o dă sau nu? Este conștient de comunicarea sa, de frecvența și claritatea semnelor de recunoaștere pe care le dă? Este doar măsurabilă?
În căldura cursei zilnice pentru obiective, managerii nu sunt întotdeauna conștienți de așteptările echipelor lor și nici de modul în care comunică cu aceste echipe. De asemenea, este posibil să lipsească feedbackul pe care echipa le trimite.
Aici empatie se dovedește a fi o cheie pentru simți așteptările si a intelege . Managerul atent va detecta mai ușor frustrările și speranțele dezamăgite și va putea răspunde la acestea comunicând cu persoanele în cauză.
Exemplu:
anunțați între două uși managerului de proiect că veți încredința proiectul Lambda unei persoane din echipă. Acest proiect strategic, vorbești despre el de săptămâni ca o bijuterie, managerul tău de proiect îl aștepta cu nerăbdare și ia rău faptul că îl încredințezi altcuiva decât el (deoarece el este de departe cea mai competentă echipă). Dacă rămâneți câteva minute să discutați cu el, el vă va spune dezamăgirea lui sub forma unor întrebări sau a unei mine de 3 metri lungime și le puteți răspunde. În schimb, te duci fără întârziere și managerul tău de proiect poate rumega lipsa de recunoaștere a acestuia.
Un caz frecvent în afaceri:
o persoană externă este recrutată într-o poziție pe care o persoană internă o caută de ceva timp. Această persoană nu numai că este dezamăgită de acest orizont blocat, dar se întreabă și despre valoarea sa în companie: munca sa este la înălțimea sarcinii? Sau dacă este, de ce conducerea nu l-a recunoscut? Dialogul este necesar pentru a clarifica așteptările unora și a alegerilor altora și pentru a pune recunoașterea acolo unde este necesar și justificat.
Managerul poate, de asemenea, să nu fie conștient de impactul (devastator) al unora dintre comportamentele sale asupra sentimentului de recunoaștere a colaboratorilor săi.
Exemplu:
un manager de dezvoltare obișnuia să preia proprietatea asupra tuturor lucrărilor de calitate efectuate de un membru al echipei sale. Ea ar colecta fișierul final, și-a pus propriul nume pe pagina de copertă și l-a trimis conducerii ei ca și cum ar fi propria ei lucrare. La întâlniri, ea a vorbit despre asta doar la prima persoană, de parcă nu ar avea o echipă! Această regizoare avea un ego lacom și, fără îndoială, inconștient, a creat un mare sentiment de nedreptate în colaboratorul ei.
2. Credințe eronate
O altă sursă de neînțelegere este credinte gresite de la manager despre natura și cantitatea semnelor de recunoaștere așteptate. Pentru mulți manageri, recunoașterea așteptată este neapărat financiar , sub forma unui bonus sau a unei majorări mai devreme sau mai târziu. În spatele acestei credințe, a frica de negocieri grele :
„Dacă companiile practică recunoașterea nemonetară - recunoașteri verbale sau scrise, propunerea de a participa la un grup de lucru, absolvirea sau ceremoniile de atribuire a echipei - se tem să vadă angajații cerând în schimbul unei compensații financiare”, spune Christophe Laval, consultant și autor al Pledoarie pentru recunoașterea la locul de muncă .
Pentru mulți HRD, stăpânirea următoarelor elemente fundamentale răspunde deja unei părți a problemei:
„Salarii în concordanță cu piața și corecte pe plan intern, dezvoltarea competențelor susținută de investiții în formare, sistem fluid de promovare internă” (sursa: Les Echos)
În realitate, ce recunoaștere contează pentru angajați? Este într-adevăr un crește ? Un bonus ? Sau ceva felicitări tare și clar ? A marca de încredere prin încredințarea unui proiect sensibil? A fi asculta , înțeles ? Vezi că este idei sunt retransmise către ierarhie fără a fi filtrat? Văzându-te creditat pentru munca ta și nu că altul îl însușește? Un simplu e-mail de bravo și vă mulțumesc eu?
Ceea ce au în comun toate așteptările nefinanciare este un semn. "Da-mi un semn" pare să spună angajatul, „un semn că ai văzut munca pe care am făcut-o și că sunt un colaborator care contează” .
Îmi amintesc de un CEO care a avut talentul de a veni să întâmpine fiecare persoană din platoul de filmare chemându-l pe prenume. Uneori știa chiar să spună un cuvânt încurajator despre un proiect în desfășurare. Managerului de proiect nu i-a venit să creadă! Pasajul său a făcut întotdeauna mult bine pentru sentimentul de recunoștință al tuturor.
Pentru a da semnele adecvate, o cale de explorat: ascultare activă și reformulare . Managerul care îl folosește îi permite colaboratorului său exprimați cererea dvs. , care în sine este deja un semn de recunoaștere. Rămâne apoi să aleagă la ce răspunde și poate să știe să spună nu și să stabilească limite, dacă este necesar. Ex: în cazul unei cereri de creștere excesivă.
Iată câteva exemple de inspirație practică sau sfaturi:
Pierre conduce o echipă de vânzări și are un mod special de a recunoaște munca oamenilor săi de vânzări. Pe un tabel mare sunt enumerate cererile de oferte și propunerile în curs; când se câștigă un buget, agentul de vânzări care l-a câștigat merge oficial, în fața echipei sau a tuturor echipelor din sesiunea plenară, pentru a marca un cerc care înseamnă „câștigat” pe linia corespunzătoare de pe tablă. Nimeni nu marchează cercul altuia, iar gestul se face în public - unii sunt chiar impresionați că sunt onorați în acest fel. Mândria și bucuria împărtășită contează!
Alt exemplu :
Știam o echipă tehnică care nu se simțea recunoscută. În această mică structură, a fost ținută departe de decizii și chiar de informații despre viața companiei. Câțiva membri ai acestei echipe s-au simțit ca și cum ar fi într-un dulap. Le lipsea foarte mult recunoașterea și își pierdeau motivația.
3. Frici și monștri
Alături de convingerile eronate care creează o neînțelegere cu privire la așteptările echipei lor, unele temeri încetinesc managerii în încercarea lor de recunoaștere . Temerile se bazează din nou pe credințe uneori false.
Frica și concepția greșită nr. 1: lauri te adorm
Traducere: dacă îi spun colegului că a făcut o treabă bună, se va odihni și va lucra mai puțin bine.
Această concepție a recunoașterii este parte a noastră paradigma performanței , dintre care unii se întreabă dacă este compatibil cu bunăstarea la locul de muncă (cf. colocviul Asociației Europene de Coaching în ianuarie trecut, „Cum să conciliez performanța și bunăstarea la locul de muncă?”). Ar trebui să facem mereu mai mult, bine, foarte bine, dar … în ce fel salutarea unui succes ar da neapărat ideea persoanei care l-a obținut, să facă mai puțin?
Concepție greșită nr. 2: Dacă vă mulțumesc, îmi vor cere o mărire / promovare
Am discutat această credință mai sus.
Într-o zi, un manager i-a sugerat altuia să-i mulțumească oficial echipelor sale pentru munca bună realizată în câteva luni. Al doilea manager a răspuns „nu ești nebun, îl vor folosi pentru a cere bani!”
Chiar dacă este adevărat, cum te împiedică să le mulțumești?
Frica și concepția greșită nr. 3: Cine spune mulțumesc, își pierde fața
Unii manageri frică -au de își pierd poziția de conducător dacă se aventurează să recunoască cu adevărat talentul colaboratorilor lor? Sau, ce vă temeți să pierdeți, manager, când salutați munca echipei dvs.? Vă va scădea propria valoare? Cunoașteți această expresie populară, trebuie să aibă un fundal de adevăr despre costul unei mulțumiri: "V-ați rupe gura pentru a spune mulțumesc?"
În concluzie: Bună dimineața în fiecare dimineață, țineți medicul departe de demisie!
Într-un articol viitor, vom vedea ce se întâmplă cu managerul care este conștient de nevoile de recunoaștere ale echipei sale și care dorește să le îndeplinească. Mai are câteva provocări de depășit.
Autor - Karine AUBRY -
Antrenor certificat
Membru al AEC-EMCC - European Coaching Association
Format la Școala Franceză de Coaching. Deveniți antrenor după 15 ani de experiență în consultanță, management de proiect și echipe în IT, comunicare și marketing. Sprijin pentru directori și manageri, în special în ceea ce privește abilitățile lor interpersonale, leadership, postură și abilități interpersonale.
Blogul său: L'Oeil du Kolibri
Site-ul său profesional: http://www.kolibricoaching.fr
Cartea sa: Încearcă din nou! Depășește capcanele relației la locul de muncă
